Je kunt talloze plannen maken voor het hoger onderwijs, maar het loopt altijd anders dan je denkt. Als een antropoloog beschrijft bestuursadviseur Frits Simon hoe beleid aan een hogeschool tot stand komt en waarom rendementsdenken zo leeg is.
Al dertig jaar zit Frits Simon in het hoger beroepsonderwijs. Eerst gaf hij les, daarna werd hij directeur van twee faculteiten en nu is hij bestuursadviseur bij de Limburgse Zuyd Hogeschool. Van binnenuit laat hij zien hoe het beleid tot stand komt. Afgelopen vrijdag promoveerde hij erop aan de Open Universiteit.
'Er is een aanhoudende stroom van kritiek op het hoger onderwijs van ministers, adviseurs, ouders, journalisten, politici, noem maar op', zegt Simon. 'Hogescholen worden afgeschilderd als immorele organisaties. Maar ze onderschatten hoe ingewikkeld het is om onderwijs te sturen. Voor een deel organiseert het onderwijs zichzelf en er zijn dingen waar je gewoon geen greep op hebt. In de praktijk brengen we daardoor iets anders tot stand dan we ons hadden voorgenomen of opgelegd hadden gekregen.'
U levert in uw proefschrift kritiek op ‘performativity’. Is dat hetzelfde als rendementsdenken?
'Zo kun je het noemen, ja. Het gaat om het idee dat je alsmaar moet optimaliseren. We houden tegenwoordig jaargesprekken, mensen moeten zich ontwikkelen en we kijken steeds hoe ver ze al zijn, we stroomlijnen procedures… Maar die denktrant is tamelijk inhoudsloos. Het gaat daarin alleen om het proces, niet om het onderwijs.'
Wat is er eigenlijk verkeerd aan het optimaliseren van een organisatie?
'Je krijgt een dynamiek waarin je voortdurend ontevreden bent over wat je gepresteerd hebt. Daarom heet mijn proefschrift ook Rumbling on performativity: we denderen maar voort. We staan niet meer stil bij wat we allemaal bereikt hebben. Rendementsdenken werkt als een lintworm: die voedt zich op jouw energie en wordt steeds groter. Zo slokt ook het optimaliseren van de organisatie steeds meer energie op. Je komt terecht in allerlei afrekengesprekken en praat niet meer over wat er werkelijk toe doet. Je schiet dan elke keer weer tekort, want de werkelijkheid ontwikkelt zich altijd anders dan je verwacht.'
U beschrijft hoe wonderlijk het beleid aan de hogeschool tot stand komt. Er is geen rechte lijn te ontdekken tussen de uitgangspunten en wat er volgt.
'Het loopt gewoon altijd anders dan je denkt. Neem die discussie over de tijdelijke contracten in het hoger onderwijs. Vanwege de prestatieafspraken met het ministerie moeten we onze docenten bijscholen. Die sturen we naar masteropleidingen en dus moeten we voor vervanging zorgen. Dat geeft al meteen ruis in de organisatie. Deze tijdelijke vervangers werken zich in en geven goed les, maar nu komen de vaste docenten weer terug van hun masteropleidingen en worden de tijdelijke contracten niet verlengd. En dat leidt natuurlijk tot nieuwe ruis. Zo zie je hoe een aardige doelstelling tot onverwachte problemen leidt. Een ander voorbeeld is onze samenwerking met het bedrijfsleven en de regionale overheid. We waren er al mee bezig, maar het ging veel sneller en intensiever dan we verwachtten. Toe te juichen, maar niet te plannen.'
Is het daarom ook zo moeilijk om voor goede inspraak te zorgen aan een hogeschool?
'De dingen die er echt toe doen, worden gezegd bij de koffieautomaat en op het toilet. Er kwam een brief van de minister over constructieve tegenspraak en we dachten: laten we daarmee aan de slag gaan. Ik heb een bijeenkomst georganiseerd waarin mensen hun ideeën eens gewoon met elkaar konden delen. Dat bleek veel moeilijker dan gedacht. Je zit toch in een complexe situatie van wederzijdse afhankelijkheid.'
U wilde zelfs kijken of u de rol van hofnar kon spelen: iemand die niet bang hoeft te zijn om de leiding te bekritiseren.
'Ja, en we overwogen daar een formele functie van te maken: corporate critical friend. Maar het ging mijns inziens mis zodra het gerucht de ronde deed dat ik hiermee bezig was. Er kwamen mensen naar me toe die me van alles toevertrouwden wat ik moest doorgeven aan het bestuur. Dan zouden de bestuurders dus niet meer praten met de mensen waarmee ze aan tafel moeten zitten, maar alleen met de hofnar. Het geeft maar aan hoe moeilijk het is om ergens een organisatieplaatje op te leggen.'
U heeft de gang van zaken aan Zuyd Hogeschool beschreven. Wat zegt uw onderzoek eigenlijk over andere onderwijsinstellingen?
'Dat is een moeilijke vraag. Mijn onderzoek is meer gericht op begrip dan op generaliserende uitspraken. Als ik nu op grond van mijn onderzoek aanbevelingen zou doen, kwam ik met een blauwdruk aan, terwijl ik juist laat zien dat een blauwdruk niet werkt. Vanuit mijn optiek zou ik zeggen: heb minder de neiging om te institutionaliseren. Het maakt eigenlijk niet uit waar je met mensen praat, het is veel belangrijker om oog voor elkaar te houden.'
Is dat niet vooral een aanbeveling voor een hogeschool met welwillende bestuurders en medewerkers?
'Mijn proefschrift is situatie-gebonden, dat klopt. Een slechte bestuurder kan inderdaad verkeerde processen op gang brengen.'
U vraagt de lezers van het proefschrift om prudent met dit inkijkje om te gaan. Kreeg u alle vrijheid om van binnenuit verslag te doen?
'Ja, en dat vind ik dapper. Ik heb soms iets weggelaten wat te persoonlijk was en mensen mochten mijn verslagen van tevoren lezen, maar er waren geen principiële bezwaren. Ze wilden er gewoon aan meedoen. Ze vonden het zelfs wel uitdagend.'
