De perikelen bij Hogeschool Inholland hebben daar niet alleen het college van bestuur maar ook de raad van toezicht de kop gekost: die trad af vanwege ‘niet effectief ingrijpen’. En nu wil staatssecretaris Zijlstra meer invloed op de toezichthouders. Daar zitten ze zelf niet op te wachten. ‘Je moet niet toezicht op toezicht stapelen.’
‘Iedereen denkt altijd dat raden van toezicht alles weten en dat de leden er enorm rijk van worden. Dat klopt allebei niet.’ Hoogleraar onderwijseconomie Henriëtte Maassen van den Brink weet waarover ze spreekt. Ze voert nu al twee jaar de top honderd van ‘machtigste vrouwen in onderwijs en wetenschap’ aan, een van de subcategorieën van de ‘honderd machtigste vrouwen in Nederland’ die maandblad Opzij jaarlijks publiceert. Die ereplaats heeft ze mede verdiend door haar lidmaatschap van verschillende raden van toezicht, waaronder die van de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Een zinnige functie, vindt ze, maar ‘de macht van dergelijke raden wordt schromelijk overschat’.
Wat doen de raden van toezicht eigenlijk? Ruwweg houden ze in de gaten of het college van bestuur doet waarvoor het is ingehuurd: een hogeschool runnen die fatsoenlijk onderwijs geeft, waar men netjes met de financiën omspringt en die zich aan de wettelijke regels houdt. De toezichthouders bekleden (of bekleedden) meestal tamelijk hoge functies in het bedrijfsleven, de politiek-ambtelijke wereld of bij grote maatschappelijke organisaties, bijvoorbeeld in de zorg of het onderwijs. Geen docenten, want toezicht houden op jezelf is wat lastig. Eigen werknemers staan dus in het rijtje met onverenigbare functies; sterker, je kunt al geen lid van de raad van toezicht worden als een neef of nicht in de organisatie werkt.
En wie benoemt de leden? Niet de minister van Onderwijs, want het merendeel van de hogescholen behoort – anders dan de meeste universiteiten – tot de categorie ‘bijzonder onderwijs’. In de praktijk komt dat erop neer dat de raad van toezicht zijn eigen leden benoemt; een hogere instantie binnen de hogeschool bestaat immers niet.
Vriendjespolitiek
Dat zou op vriendjespolitiek kunnen wijzen en ja, bij een vacature zoekt men allicht in de eigen netwerken. Daar staat tegenover dat de regels rond bestuur en toezicht in het hbo tegenwoordig transparant zijn. In 2006 publiceerde de overkoepelende HBO-raad een branchecode governance waar de hogescholen zich aardig aan lijken te houden: hoe aardig wordt op dit moment door een onafhankelijke evaluatiecommissie onderzocht, na de zomer zijn de resultaten bekend.
In die code staat van alles over benoemingen en de eisen waaraan kandidaten moeten voldoen. De hogescholen zelf hebben de regels vaak nog eens aangescherpt en ook de colleges van bestuur en op bepaalde momenten de medezeggenschapsraad spelen een rol, in ieder geval bij het opstellen van een profielschets. Kortom, het parachuteren van bevriende minkukels is zo goed als uitgesloten: niemand heeft er belang bij, zelfs niet de minkukel in kwestie, want rijk word je niet van het lidmaatschap van een raad van toezicht. De beloning is openbaar, en er is een landelijke richtlijn dat de leden jaarlijks iets meer dan bruto 6000 en de voorzitter 9000 euro mogen toucheren.
Toch is dat net een punt waarover Maassen van den Brink zich druk maakt. ‘In Nederland doe je dit soort functies voor een fles wijn en een geranium. Dat is allemaal best, maar het ziet er naar uit dat de overheid een grens wil stellen aan het aantal lidmaatschappen van toezichtraden, zoals dat ook al in het bedrijfsleven geldt. Maximaal vijf, het voorstel daartoe van de SP’er Irrgang ligt nu bij de Eerste Kamer. Het is bedoeld om het stapelen van functies tegen te gaan en te zorgen dat mensen er genoeg tijd voor uittrekken. Maar trek je dan nog wel de grote namen, de mensen die zeer deskundig zijn? Als die moeten kiezen tussen Philips en een hogeschool, dan weet je het wel. In het grotere bedrijfsleven betalen ze dertig-, veertigduizend euro.’
Gekke Henkie
Kees van der Waaij, voorzitter van de raad van toezicht van Hogeschool Rotterdam en in het dagelijks leven (nog even) directievoorzitter van Unilever Nederland Holding, erkent dat punt: ‘Mensen zullen zeggen: ‘Ik ben gekke Henkie niet’. Aan de andere kant, je doet zoiets niet voor het geld, maar vanuit maatschappelijke betrokkenheid.’
‘Precies’, vindt Olaf Smits van Waesberghe, directeur van het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders, een werving- en selectiebureau voor toezichthouders. ‘Wij bemiddelen jaarlijks honderden mensen. Velen doen het om hun ervaring te delen. De stelling dat je straks geen mensen meer voor de goede doelen en de ziekenhuizen zult krijgen vind ik pedant.’
Maar Maassen van den Brink houdt vol, om inhoudelijke redenen: ‘De rol van raden van toezicht is beperkt en dat heeft mede te maken met het feit dat mensen het erbij doen. Het is hobbyisme. Je moet het toezichthouderschap professionaliseren, ze beter betalen, maak er maar een baan van.’
De grote vraag is natuurlijk hoe effectief het toezicht is van de raden. Zo heel vaak vergaderen ze niet, veelal zo’n vier keer per jaar en bijvoorbeeld acht keer bij de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen. Zijn affaires zoals die bij Inholland te voorkomen? Van der Waaij: ‘Ik ga niet oordelen over een collega-instelling, maar als ik kijk naar de kennis die we hebben, de gesprekken die we voeren op allerlei niveaus, dan denk ik dat we het goed geregeld hebben in Rotterdam.’
Zijn collega van Hogeschool Utrecht, Maarten Rook, is iets voorzichtiger: ‘In essentie weet je niet of je voldoende informatie hebt. We hanteren indicatoren, en dan gaat het niet alleen over de financiële onderwerpen maar ook over zoiets als de studenttevredenheid; dat is een onderwerp waar we de laatste jaren erg bovenop gezeten hebben. We hebben geen onaangename verrassingen gehad.’
Sfeer proeven
De voornaamste bron van informatie is het college van bestuur, terwijl dat net het orgaan is dat gecontroleerd moet worden. Vandaar, zeggen beide voorzitters, dat er een vertrouwensband moet zijn. Want, zegt Rook, ‘de leiding heeft de leiding. Misschien is dat wel de belangrijkste taak van een raad van toezicht: zorgen dat er een goede leiding zit. Dan heb je als toezichthouder minder zorgen.’ En Van der Waaij: ‘Dat wij het college van bestuur benoemen is een machtig wapen.’
Toch gaan de toezichthouders niet uitsluitend af op de bestuurders. Er zijn de nodige accountantsrapporten en periodiek vergadert men met de medezeggenschapsraden, of met faculteits- en dienstendirecties. Rook: ‘En je moet als voorzitter zo nu en dan een receptie bezoeken. Daar proef je de sfeer van het bedrijf, je ziet wie er met wie spreekt en vooral ook wie niet met wie. Ik maak dan een praatje met deze of gene; als er muziek is kan niemand dat horen. Dat is heel nuttig allemaal.’
De rol van de raden van toezicht is in de loop der afgelopen jaren ruimer geworden. Stond vroeger vooral het financiële aspect centraal, nu komt meer en meer de controle op de kwaliteit van de hogeschool in zicht. In Utrecht werkt dat door in de rekrutering van nieuwe leden. Rook: ‘We hebben bewust twee mensen erbij gehaald met kennis van het onderwijs.’
Voor de Hogeschool van Arnhem en Nijmegen geldt hetzelfde – Maassen van den Brink valt in die categorie – en ook bijvoorbeeld Fontys beschikt over toezichthouders die hun sporen in het hoger onderwijs hebben verdiend. De Haagse Hogeschool wil graag, maar heeft het kennelijk moeilijk: in de algemene profielschets van de raad van toezicht wordt onderwijsdeskundigheid weliswaar als eis gesteld, maar er is (nog) niemand die eraan voldoet.
Bij de Rotterdamse Hogeschool prijkt onderwijsdeskundigheid niet op de lijst van gewenste deskundigheden. Voorzitter Van der Waaij: ‘Om toezicht te houden hoef je niet per se alle expertise in huis te hebben. Overigens ben ik voorzitter van de stuurgroep hoger onderwijs van VNO/NCW en als zodanig heb ik er wel zicht op. Maar nu u het zegt, bij een volgende vacature kan het die kant opgaan.’
Geen loopjongen van de minister
Resteert de onlangs door staatssecretaris Zijlstra uitgesproken wens om waar nodig meer zeggenschap over de raden van toezicht van de hogescholen te krijgen. Dat geeft om te beginnen wettelijke problemen, signaleert de Tilburgse onderwijsjurist Paul Zoontjens: ‘Hij kan de raden van toezicht niet benoemen, want het zijn bijna allemaal privaatrechtelijke instellingen. Maar als men er ergens een rotzooitje van maakt kan hij een ‘aanwijzing’ geven dat men bijvoorbeeld bestuur en toezichtraad moet vervangen, op straffe van verlies van bekostiging. Zoiets zal het wel worden. Zelf zou ik voorstander zijn van meer regulering door de HBO-raad, een eigen toezichtsysteem.’
Maar bij de hogescholen zelf zit men niet te wachten op extra invloed van buiten, noch van het ministerie, noch van de HBO-raad. Doekle Terpstra, tot voor kort voorzitter van de HBO-raad en nu bestuursvoorzitter bij Inholland: ‘Voor welk probleem is dat een oplossing? Bij Inholland ging het om een casus, niet een kwestie van algemeen disfunctioneren. Je moet niet toezicht op toezicht stapelen, daar worden we gek van in Nederland.’
Kees van der Waaij uit Rotterdam: ‘Als in dit land iets gebeurt, zoals de brand in Volendam, de vuurwerkramp – vreselijke incidenten maar toch: incidenten – dan schiet iedereen in de stress en moet het hele bestel op zijn kop. Is nergens voor nodig.’
Maarten Rook van de Hogeschool Utrecht: ‘Meer greep op de raden van toezicht? Moeten ze vooral doen, dan ben ik de eerste die opzegt. Ik word geen loopjongen van de minister. Het is ook een illusie dat al dat extra toezicht beter bestuur oplevert. Alles is tegenwoordig in codes neergelegd, nou, vroeger heette dat gewoon fatsoen. Toen hield men zich er wel eens niet aan, en nu is het niet anders. Wat voor nut heeft zo’n code dan?’
Intern redesign
‘Het is duidelijk dat er wat moet verbeteren aan het systeem van bestuur en toezicht op universiteiten en hogescholen. De Wet op het hoger onderwijs en onderzoek hoeft daar niet per se voor worden aangepast. Die is voldoende helder over de bevoegdheden van de raad van toezicht en het college van bestuur.
Het lijkt me niet zinvol om instellingen te dwingen hun slecht functionerende besturen of raden te vervangen op straffe van verlies van bekostiging. Zo’n straf is meer een probleem dan een oplossing en het kalf is dan toch al verdronken. Meer extern toezicht helpt evenmin, want de controletoren is al omgevallen en de gedragscode governance is wat dit betreft ook summier.
De oplossing zit in intern redesign. De kern van het probleem zit mijns inziens in het scheef getrokken evenwicht tussen colleges en directies enerzijds en de medezeggenschapsorganen anderzijds. Dat evenwicht moet worden hersteld en de raad van toezicht zou daar een goede bijdrage aan kunnen leveren.
Wat misschien wel wettelijk verboden moet worden is dat iemand lid is van twee of meer raden van toezicht. Dat kan tot loyaliteitsproblemen leiden. Dat geldt trouwens ook voor actieve universitaire bestuurders en hoogleraren die lid zijn van de raad van toezicht van een hogeschool.
Leden van raden en toezicht zijn wel van goede wil, maar het ontbreekt hun vaak aan tijd en aandacht, aan kennis van wet- en regelgeving en aan inzicht in wat er bij een universiteit of hogeschool allemaal fout kan gaan. En dan gaat het vroeg of laat ook fout. Er moet wat gebeuren, zoveel is duidelijk. Wegwuiven van problemen als zouden het maar incidenten zijn, is niet verstandig.’
Peter Kwikkers, www.triasnet.nl, is onafhankelijk adviseur in hogeronderwijsbeleid-, bestuur, en -recht. Hij schreef onder andere in Thema het tweeluik ‘Weten wij raad van toezicht’en hij is hoofdauteur van de uit drie delen bestaande SDU-serie ‘Wegen voor nieuw hoger onderwijs en wetenschap’.
