Hebzucht, gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel en zelfs bedrog tieren welig op de werkvloer en in bestuurskamers. Kan beter of meer onderwijs in ethiek moreel hoogstaand gedrag in organisaties bewerkstelligen? Nee, dat kan het onderwijs niet. De verandering moet van binnenuit komen: vanuit het management, de bestuurders en de aandeelhouders, betoogt lector Bert Pol. Hij reageert hiermee op een onderzoek van accountantsbureau KPMG waaruit blijkt dat een derde van de bedrijven vindt dat starters te weinig besef hebben van normen en waarden.
We zijn het er roerend over eens: moreel feilen ligt aan de huidige economische crisis ten grondslag. Hebzucht, gebrek aan verantwoordelijkheidsgevoel en zelfs bedrog tieren welig op de werkvloer en in bestuurskamers. Je hoefde de afgelopen maanden de televisie maar aan te zetten of de krant open te slaan en die mening galmde je tegemoet. Verwoord door politici, toezichthouders, de vakbeweging en gedupeerde organisaties en burgers.
Waar komt dat moreel verval toch vandaan? Een derde van de Nederlandse HRM-managers vindt dat het hoger onderwijs in dezen blaam treft, aldus een recent onderzoek van KPMG.
Is dat nu zo? Doen wij te weinig aan de ethische vorming van onze studenten. Kan beter of meer onderwijs in ethiek het huidige tij keren en moreel hoogstaand gedrag in organisaties bewerkstelligen? Nee, dat kan het onderwijs niet. De verandering moet van binnenuit komen, vanuit de staande organisatie: het management, de bestuurders en de aandeelhouders.
Komt die verandering niet vanuit de organisaties zelf, dan zullen de ethische normen van de meeste afgestudeerde nieuwkomers in rap tempo verdampen. Dat is heel goed verklaarbaar en voorspelbaar vanuit in de sociale psychologie al decennia lang goed onderzochte groepsprocessen.
Een in dit kader belangrijk fenomeen is groepsdruk: als de meerderheid in een groep A zegt, moet je wel heel sterk in je schoenen staan, wil je B zeggen. Vooral als je niet helemaal zeker bent van je zaak en dat is nu meestal het geval als je nieuw bent in een organisatie. ‘Als iedereen nu zegt dat je best een reisje naar de Bahama’s mag accepteren van een leverancier, dan zal dat toch wel zo wezen?’ ‘Als iedereen nu een beetje creatief met de cijfers omspringt om de winstcijfers op te poetsen, dan kan dat toch niet erg zijn? Dan is dat toch normaal?’
Daarnaast blijken we ook bijzonder gevoelig voor wat personen die we als autoriteit ervaren ons opdragen. De befaamd/beruchte experimenten van Stanley Milgram hebben ons daarvoor al in de jaren ’60 de ogen geopend. Milgram droeg proefpersonen op leerlingen die een fout antwoord gaven steeds zwaardere (tot zelfs dodelijke) elektrische schokken toe te dienen. Ook als degene die de stroomstoten kreeg begon te schreeuwen van de pijn, ging meer dan 75 procent door. (Vanzelfsprekend waren de schokken niet echt, maar dat wisten de proefpersonen niet.) Die experimenten zijn in de afgelopen decennia over de hele wereld herhaald, met vergelijkbare uitkomsten. Wat doe je dus als je als net afgestudeerde in een organisatie komt en je manager draagt je op een beetje te rommelen (‘ik neem de verantwoordelijkheid’)? Wat doe je als manager als het lid van de raad van bestuur aan wie je rapporteert je opdraagt de cijfers van je divisie wat mooier voor te stellen?
Alsof het nog niet genoeg is, zijn er de – ook in de sociale psychologie goed onderzochte – leerprocessen. Een krachtig principe is operante conditionering: wie gewenst gedrag vertoont, krijgt een beloning, wie dat niet doet straf. Bij dieren is dat voer of geen voer, bij leerlingen een mooi cijfer of een onvoldoende. En gehoorzame werknemers maken promotie en krijgen een bonus, lastige zeurkousen een uitbrander of een negatieve aantekening op hun conduitestaat. Wat is organisatiecultuur in wezen anders dan het gevolg van operante conditionering: ‘Dit is de manier waarop we hier de dingen doen en niet zo.’ Dus wat doe je als jonge professional wanneer je merkt: wie hier zoet is krijgt lekkers, wie dat niet is de zak? Dat proces van aanpassen wordt nog eens versterkt door het leren van rolmodellen. Die voorzitter van de raad van bestuur dankt zijn miljoenenbonus en zijn status als megaster aan het realiseren van kortetermijnresultaten. Als daarvoor een beetje gegoocheld moet worden met jaarcijfers of de normen van het geldende toezicht: ’Ach al die regeltjes.’ Dus wat doe je als jonge professional als die man met zijn glanzende carrière en begerenswaardige positie je idool is? Je doet hem na.
Kortom: dat er iets moet veranderen is duidelijk. Maar dat het hoger onderwijs in dit opzicht zijn plicht verzaakt heeft, is een naïeve gedachte.
Een boeiende vraag is tot slot of al die managers en bestuurders die aan de schandpaal zijn en worden genageld van zichzelf al immorele mensen waren of zijn? Ik betwijfel het. Velen zullen op hun beurt zonder dat ze het in de gaten hebben gehad zijn meegezogen door de groepsprocessen die horen bij een specifieke organisatiecultuur. Diegene die de aandeelhouders de beste resultaten presenteerde kreeg een bonus, wie dat niet deed kon zijn biezen pakken. Maar ze hadden toch een vrije wil? Ze hadden hun oren toch ook niet kunnen laten hangen naar de aandeelhouders? Kunnen gaan voor het langere termijnbelang en niet voor de hoogste jaarbonus? Sociaalpsychologisch en neurowetenschappelijk onderzoek van de laatste tien, vijftien jaar heeft echter weinig heel gelaten van de vrije wil. Die van bestuursvoorzitters incluis. Niets menselijks is ons vreemd.
Bert Pol
Lector Overheidscommunicatie bij de faculteit Communicatie en Journalistiek
Reageren? Laat je reactie onder dit artikel achter of mail naar Gerard.Rutten@hu.nl
