‘Maak niet van alles een punt’

"Gerard van Dorp is ruim een jaar de Ombudsman op de HU. De functie Ombudsman werd zeven jaar geleden ingesteld als een onafhankelijke klachtvoorziening voor medewerkers. In 2006 werden 32 klachten ingediend. Opvallend noemt hij onder andere de vele reply all en cc-mailtjes binnen de organisatie. ‘Mail is alleen geschikt voor zakelijke mededelingen.’

Uit recent onderzoek van het ministerie blijkt dat een van de vijf personeelsleden in het hbo vorig jaar met intimidatie en verbale agressie door collega’s of leidinggevenden te maken heeft gehad. Kijk je daar van op?
Het roept zeker vragen op. Wat is er precies onderzocht?
Ondervonden agressie is een gevoel. Niet alleen woorden maar ondertoon, lichaamstaal en intonatie bepalen hoe een boodschap wordt opgevat. De mate waarin je intimidatie ervaart hangt ook erg af van de organisatie waarin je werkt. Als de omgangsvormen die tegenwoordig op een voetbalveld gelden ook in een hogeschool worden overgenomen, dan zullen we nog schrikken. Ik wil hier zeker meer van weten als ik signalen krijg dat deze gevoelens representatief voor de HU zijn.
Iets van gemerkt het afgelopen jaar?
Bij de zaken rond samenwerking en ontslag (8 van de 32, red) is er meestal sprake van een vorm van zich bedreigd voelen. Terecht of onterecht. Mensen voelen zich onveilig en onplezierig en zullen hun werk niet goed doen.

Er gaan verhuisgeruchten. Medewerker X maakt daarover een praatje bij de koffieautomaat. Leidinggevende Y hoort het terwijl ze heeft gevraagd er niet over te praten om onrust tegen te gaan. X krijgt een officiële berisping, hij biedt zijn excuses aan en vraagt de berisping in te trekken. Y weigert en zegt: wie niet wil horen, moet voelen. X voelt zich geïntimideerd en stapt naar de Ombudsman.   
Zijn dat de lastigste zaken voor een Ombudsman?
Je kunt zaken die zich aandienen op een schaal uitzetten. Van heel zaak- en inhoudsgericht - bijvoorbeeld als je het niet eens bent met de uitleg van een regeling- tot heel relatie/persoonsgebonden. Ik kom vaak een mix tegen. Wanneer je dat ontvlecht is de oplossing erg dichtbij. Als iemand het probleem heeft verwoord en z’n gedachten geordend, komt vaak het inzicht. Waar gaat het precies om? Dan is een adviesbehandeling al voldoende (16 van de 31 klachten in 2006, red.).
En als dat niet werkt?
Dan komt de bemiddeling (12 van de 31, red.).  Degene die bij me komt maakt uit of hij bemiddeling wil. Zo ja, dan ga ik naar de andere partij. Ik kijk of mensen zich aan de spelregels hebben gehouden. Misschien blijven mensen het oneens en zien ze de situatie anders, maar zeggen ze wel: we zijn het oneens, basta, we hebben het uitgesproken en gaan verder over tot de orde van de dag. Dat is professioneel handelen. Mensen zouden zaak en persoon moeten kunnen scheiden, dat is de kern.
En als je een onwillige ‘tegenpartij’ hebt?
Dan is de situatie eigenlijk al vastgelopen en is  het de vraag of je nog bij elkaar wilt blijven. Als ik vind dat er in de zaak sprake is van onbehoorlijk gedrag, heb ik de bevoegdheid om naar de eerste lijn van de aangeklaagde partij te gaan. Dan wordt het een klachtendossier.

Medewerkster C heeft een spierziekte. Ze kan geen volledige werkweek werken in verband met bezoek aan de fysiotherapie en de tijd die zij nodig heeft voor haar oefeningen. Wanneer ze hoort dat de optie 4X9 uur per 2007 vervalt maakt ze zich zorgen. De berichtgeving over de verandering is verwarrend en haar leidinggevende weet geen duidelijkheid te scheppen. Bezorgd stapt ze naar de Ombudsman.
Je bent hier nu ruim een jaar, zie je al verbeterpunten?
Ik zou de mobiliteit van medewerkers tussen de faculteiten en afdelingen makkelijker willen maken. Iemand kan uitgekeken zijn of er is een conflict ontstaan. Ik heb het afgelopen jaar een paar keer bemiddeld bij een overgang tussen faculteiten en ben daarbij gestoten op tal van , in mijn ogen, onbenullige  obstakels. Het is in het belang van de HU als werkgever dat er mobiliteit is en daar kunnen de faculteiten wel wat hulp bij gebruiken. Ook zouden faculteiten meer vanuit de HU als werkgever moeten handelen en minder vanuit hun directe eigenbelang.
En de communicatie op de HU?
Daarin zijn me de vele reply-all’s en cc’tjes opgevallen. In de communicatie zijn er drie belangrijke factoren; boodschap, lichaamstaal en stemgebruik. Via de mail mis je de twee belangrijkste elementen. Mail is alleen geschikt voor zakelijke mededelingen omdat het zo’n beperkt communicatie-instrument is. Sta van je pc op en neem de moeite om even naar je collega te lopen. Als Ombudsman ben ik bezorgd wanneer er kritische opmerkingen in een mail staan die dan vervolgens  naar zeven anderen wordt ge-cc’t. Dat is gedrag voor de bühne en het geeft mensen  een onveilig gevoel.
Wat zegt het over een organisatie als mensen dit doen?
Het kan te maken met onzekerheid. Of een vorm van onmacht. Mensen zijn het ergens niet mee eens en door een cc’tje te sturen hoop je anderen aan jouw kant te krijgen. Of het gevoel hebben dat je niet gehoord wordt? Maar we moeten het niet opblazen. Als het in je omgeving voorkomt en je voelt je er onprettig onde , bespreek het in je team. Hoe gaan we met elkaar om? Zet het op de agenda.
Nog meer advies?
Bij meer zakelijke inhoudelijke problemen; hou je aan de regels. Verschil in de interpretatie van regels is onvermijdelijk in een complexe organisatie als de HU met ruim 3000 medewerkers. Werk dus met lijstjes en check of je elkaar goed hebt begrepen. (Klachten over de aanstelling bedroegen in 2006: 11 vd 37 lopende zaken, deels dus uit 2005, red.).
En op menselijk niveau?
Dan heb je te maken met het belangenaspect en gedragsaspect. Er kan iets vervelends voorvallen. Maar als je niet echt in je belang bent geschaad kun je ook denken: laat maar zitten. Maak niet van alles een punt. De chef of collega zegt iets onaardigs, je voelt je beledigd, maar de volgende dag krijg je een leuke opdracht. Dan heb je er toch geen belang bij om daar nog een punt van te maken?
Dus minder gevoelsmatig in je werk staan?
Nee. Dat bedoel ik niet. Je moet het wel persoonlijk nemen en op je omgeving letten! Maar makkelijk kunnen switchen tussen belangen en gedrag. Om een voorbeeld te geven: Als een groep studenten lastig en rumoerig is maar het project eindigt geweldig en ze halen goede cijfers. Kijk dan naar je belang. En als iets een incident was, dan is het in je eigen belang om dat een incident te laten.
Klinkt als slikken en doorwerken…
Zeker niet, maar je hoeft niet op elke slak zout te leggen. Er is een groot  verschil van ergens een punt van maken  of gewoon zeggen wat je ervan vindt. Bespreek het en leg het open.


De chef gaat met pensioen. Docent A krijgt zijn jongere collega docent B als nieuwe leidinggevende. De communicatie loopt niet lekker. B werkt graag met schema’s en overlegt in zijn kantoor.  A voelt alsof hij op het matje wordt geroepen. Incidenten volgen. B vindt dat A onrust stookt en geen hiërarchisch besef heeft. Wanneer A hier in een mailtje pittig op reageert bundelt B de gang van zaken en stuurt het naar p&o. A voelt zich uit het veld geslagen en stapt naar de Ombudsman.
Ook nog advies voor leidinggevenden?
De kernvraag is of de leidinggevende heeft nagedacht op welke wijze hij/zij het team aanstuurt. Maak je medewerkers  duidelijk vanuit welke drijfveren je leiding geeft. Je kan bijvoorbeeld autocratisch en dirigerend leiding geven. ‘Ik bepaal hoe het hier gaat’, en laat het improviseren aan je werknemers over. Als ze dan in jouw ogen te veel hebben geïmproviseerd bestaat de kans dat ze alleen te horen krijgen dat ze het niet goed hebben gedaan. Een hele andere besturingsvisie is ordenen en evalueren. Veel opener. ‘Zijn we het eens met het doel en kunnen we overleggen hoe we dat gaan bereiken?’. Bij de brandweer is model 1 het handigst. Maar in een scholenorganisatie zoals de HU past dat niet. Daar moet je met elkaar praten. En dat geldt overigens ook voor medewerkers. Als ze zeggen ‘zeg maar wat ik moet doen’, vind ik dat erg eendimensionaal en afschuiverig. Een erg beperkte opvatting over hoe je als medewerker in een organisatie staat. Gelukkig weet het merendeel van de mensen goed wat er moet gebeuren. Ze hoeven niet elke dag te horen krijgen wat ze moeten doen.
Zelf nog zorgen?
De RGW-gesprekken die te nog weinig worden gevoerd. Het gaat om de beoordeling en de eventuele jaarlijkse salarisverhoging. Als de gesprekken niet snel worden gevoerd voorzie ik straks veel problemen.
Femke Bakkeren



 

"

Gerard van Dorp is ruim een jaar de Ombudsman op de HU. De functie Ombudsman werd zeven jaar geleden ingesteld als een onafhankelijke klachtvoorziening voor medewerkers. In 2006 werden 32 klachten ingediend. Opvallend noemt hij onder andere de vele reply all en cc-mailtjes binnen de organisatie. ‘Mail is alleen geschikt voor zakelijke mededelingen.’

Uit recent onderzoek van het ministerie blijkt dat een van de vijf personeelsleden in het hbo vorig jaar met intimidatie en verbale agressie door collega’s of leidinggevenden te maken heeft gehad. Kijk je daar van op?
Het roept zeker vragen op. Wat is er precies onderzocht?
Ondervonden agressie is een gevoel. Niet alleen woorden maar ondertoon, lichaamstaal en intonatie bepalen hoe een boodschap wordt opgevat. De mate waarin je intimidatie ervaart hangt ook erg af van de organisatie waarin je werkt. Als de omgangsvormen die tegenwoordig op een voetbalveld gelden ook in een hogeschool worden overgenomen, dan zullen we nog schrikken. Ik wil hier zeker meer van weten als ik signalen krijg dat deze gevoelens representatief voor de HU zijn.
Iets van gemerkt het afgelopen jaar?
Bij de zaken rond samenwerking en ontslag (8 van de 32, red) is er meestal sprake van een vorm van zich bedreigd voelen. Terecht of onterecht. Mensen voelen zich onveilig en onplezierig en zullen hun werk niet goed doen.

Er gaan verhuisgeruchten. Medewerker X maakt daarover een praatje bij de koffieautomaat. Leidinggevende Y hoort het terwijl ze heeft gevraagd er niet over te praten om onrust tegen te gaan. X krijgt een officiële berisping, hij biedt zijn excuses aan en vraagt de berisping in te trekken. Y weigert en zegt: wie niet wil horen, moet voelen. X voelt zich geïntimideerd en stapt naar de Ombudsman.   
Zijn dat de lastigste zaken voor een Ombudsman?
Je kunt zaken die zich aandienen op een schaal uitzetten. Van heel zaak- en inhoudsgericht – bijvoorbeeld als je het niet eens bent met de uitleg van een regeling- tot heel relatie/persoonsgebonden. Ik kom vaak een mix tegen. Wanneer je dat ontvlecht is de oplossing erg dichtbij. Als iemand het probleem heeft verwoord en z’n gedachten geordend, komt vaak het inzicht. Waar gaat het precies om? Dan is een adviesbehandeling al voldoende (16 van de 31 klachten in 2006, red.).
En als dat niet werkt?
Dan komt de bemiddeling (12 van de 31, red.).  Degene die bij me komt maakt uit of hij bemiddeling wil. Zo ja, dan ga ik naar de andere partij. Ik kijk of mensen zich aan de spelregels hebben gehouden. Misschien blijven mensen het oneens en zien ze de situatie anders, maar zeggen ze wel: we zijn het oneens, basta, we hebben het uitgesproken en gaan verder over tot de orde van de dag. Dat is professioneel handelen. Mensen zouden zaak en persoon moeten kunnen scheiden, dat is de kern.
En als je een onwillige ‘tegenpartij’ hebt?
Dan is de situatie eigenlijk al vastgelopen en is  het de vraag of je nog bij elkaar wilt blijven. Als ik vind dat er in de zaak sprake is van onbehoorlijk gedrag, heb ik de bevoegdheid om naar de eerste lijn van de aangeklaagde partij te gaan. Dan wordt het een klachtendossier.

Medewerkster C heeft een spierziekte. Ze kan geen volledige werkweek werken in verband met bezoek aan de fysiotherapie en de tijd die zij nodig heeft voor haar oefeningen. Wanneer ze hoort dat de optie 4X9 uur per 2007 vervalt maakt ze zich zorgen. De berichtgeving over de verandering is verwarrend en haar leidinggevende weet geen duidelijkheid te scheppen. Bezorgd stapt ze naar de Ombudsman.
Je bent hier nu ruim een jaar, zie je al verbeterpunten?
Ik zou de mobiliteit van medewerkers tussen de faculteiten en afdelingen makkelijker willen maken. Iemand kan uitgekeken zijn of er is een conflict ontstaan. Ik heb het afgelopen jaar een paar keer bemiddeld bij een overgang tussen faculteiten en ben daarbij gestoten op tal van , in mijn ogen, onbenullige  obstakels. Het is in het belang van de HU als werkgever dat er mobiliteit is en daar kunnen de faculteiten wel wat hulp bij gebruiken. Ook zouden faculteiten meer vanuit de HU als werkgever moeten handelen en minder vanuit hun directe eigenbelang.
En de communicatie op de HU?
Daarin zijn me de vele reply-all’s en cc’tjes opgevallen. In de communicatie zijn er drie belangrijke factoren; boodschap, lichaamstaal en stemgebruik. Via de mail mis je de twee belangrijkste elementen. Mail is alleen geschikt voor zakelijke mededelingen omdat het zo’n beperkt communicatie-instrument is. Sta van je pc op en neem de moeite om even naar je collega te lopen. Als Ombudsman ben ik bezorgd wanneer er kritische opmerkingen in een mail staan die dan vervolgens  naar zeven anderen wordt ge-cc’t. Dat is gedrag voor de bühne en het geeft mensen  een onveilig gevoel.
Wat zegt het over een organisatie als mensen dit doen?
Het kan te maken met onzekerheid. Of een vorm van onmacht. Mensen zijn het ergens niet mee eens en door een cc’tje te sturen hoop je anderen aan jouw kant te krijgen. Of het gevoel hebben dat je niet gehoord wordt? Maar we moeten het niet opblazen. Als het in je omgeving voorkomt en je voelt je er onprettig onde , bespreek het in je team. Hoe gaan we met elkaar om? Zet het op de agenda.
Nog meer advies?
Bij meer zakelijke inhoudelijke problemen; hou je aan de regels. Verschil in de interpretatie van regels is onvermijdelijk in een complexe organisatie als de HU met ruim 3000 medewerkers. Werk dus met lijstjes en check of je elkaar goed hebt begrepen. (Klachten over de aanstelling bedroegen in 2006: 11 vd 37 lopende zaken, deels dus uit 2005, red.).
En op menselijk niveau?
Dan heb je te maken met het belangenaspect en gedragsaspect. Er kan iets vervelends voorvallen. Maar als je niet echt in je belang bent geschaad kun je ook denken: laat maar zitten. Maak niet van alles een punt. De chef of collega zegt iets onaardigs, je voelt je beledigd, maar de volgende dag krijg je een leuke opdracht. Dan heb je er toch geen belang bij om daar nog een punt van te maken?
Dus minder gevoelsmatig in je werk staan?
Nee. Dat bedoel ik niet. Je moet het wel persoonlijk nemen en op je omgeving letten! Maar makkelijk kunnen switchen tussen belangen en gedrag. Om een voorbeeld te geven: Als een groep studenten lastig en rumoerig is maar het project eindigt geweldig en ze halen goede cijfers. Kijk dan naar je belang. En als iets een incident was, dan is het in je eigen belang om dat een incident te laten.
Klinkt als slikken en doorwerken…
Zeker niet, maar je hoeft niet op elke slak zout te leggen. Er is een groot  verschil van ergens een punt van maken  of gewoon zeggen wat je ervan vindt. Bespreek het en leg het open.


De chef gaat met pensioen. Docent A krijgt zijn jongere collega docent B als nieuwe leidinggevende. De communicatie loopt niet lekker. B werkt graag met schema’s en overlegt in zijn kantoor.  A voelt alsof hij op het matje wordt geroepen. Incidenten volgen. B vindt dat A onrust stookt en geen hiërarchisch besef heeft. Wanneer A hier in een mailtje pittig op reageert bundelt B de gang van zaken en stuurt het naar p&o. A voelt zich uit het veld geslagen en stapt naar de Ombudsman.
Ook nog advies voor leidinggevenden?
De kernvraag is of de leidinggevende heeft nagedacht op welke wijze hij/zij het team aanstuurt. Maak je medewerkers  duidelijk vanuit welke drijfveren je leiding geeft. Je kan bijvoorbeeld autocratisch en dirigerend leiding geven. ‘Ik bepaal hoe het hier gaat’, en laat het improviseren aan je werknemers over. Als ze dan in jouw ogen te veel hebben geïmproviseerd bestaat de kans dat ze alleen te horen krijgen dat ze het niet goed hebben gedaan. Een hele andere besturingsvisie is ordenen en evalueren. Veel opener. ‘Zijn we het eens met het doel en kunnen we overleggen hoe we dat gaan bereiken?’. Bij de brandweer is model 1 het handigst. Maar in een scholenorganisatie zoals de HU past dat niet. Daar moet je met elkaar praten. En dat geldt overigens ook voor medewerkers. Als ze zeggen ‘zeg maar wat ik moet doen’, vind ik dat erg eendimensionaal en afschuiverig. Een erg beperkte opvatting over hoe je als medewerker in een organisatie staat. Gelukkig weet het merendeel van de mensen goed wat er moet gebeuren. Ze hoeven niet elke dag te horen krijgen wat ze moeten doen.
Zelf nog zorgen?
De RGW-gesprekken die te nog weinig worden gevoerd. Het gaat om de beoordeling en de eventuele jaarlijkse salarisverhoging. Als de gesprekken niet snel worden gevoerd voorzie ik straks veel problemen.
Femke Bakkeren

 

Volg ons op Instagram
Reageer!
Reageer!
Deel via...