Bij zijn aantreden als directeur van de faculteit Natuur en Techniek (FNT) trof hij een ‘in potentie prachtige faculteit’ aan, maar wel een met ‘achterstallig onderhoud’. In anderhalf jaar tijd nam André Henken (1953) de organisatie van de faculteit op de schop en kreeg hij het voor elkaar dat de faculteit in zijn geheel gaat verhuizen naar De Uithof.
‘Toen ik hier kwam had ‘men’ het over de Technocampus in de stad, maar gaandeweg kwam ik er achter dat het een loos begrip was. Als ik naar De Uithof kijk dan zie ik veel mogelijkheden tot samenwerking. Met de faculteiten Educatie en Gezondheidszorg van de HU, de Bèta-faculteit van de universiteit en het UMC Utrecht. En Danone Research, de onderzoeksafdeling van het internationaal zuivelbedrijf Danone die naar De Uithof komt. Er was al een plan om de locatie FC Dondersstraat naar De Uithof te verhuizen. Wanneer ik door Nijenoord loop ervaar ik dat niet als een uitdagend onderwijsgebouw. Al met al wil ik snel – liefst uiterlijk in 2015 – naar De Uithof. Dat heb ik ter sprake gebracht bij het college van bestuur. Zij waren het met me eens.’
Henken groeit op in Driebergen en gaat vijf kilometer verderop in Doorn naar het gymnasium op het Revius lyceum. In zijn vrije tijd kun je hem op een pony aantreffen of turnend. Zijn ouders zijn Nederlands-Hervormd en hebben een slagerij en later een supermarktketen in het midden van het land, rond de Veluwe. Vader is boerenzoon, moeder slagersdochter. Een familie van ondernemers, waarvan André de eerste is die gaat studeren. Zijn interesse voor dieren krijgt hij via de boerderij en de slagerswinkel met de paplepel ingegoten. Vandaar dat hij in 1972 kiest voor een studie diergeneeskunde in Utrecht. Hij wordt uitgeloot en wijkt uit naar dierwetenschappen in Wageningen.
Hoe kritisch was student Henken in de jaren zeventig, in tijden van acties en democratisering?
‘Daar hield ik me in die tijd niet zo mee bezig. In het eerste jaar van mijn studie hadden we de hele dag colleges en practica. En ’s avonds was het studeren geblazen. Ik woonde het eerste jaar op kamers bij familie in een dorpje buiten Wageningen en ging geregeld in de weekenden naar huis. Ik herinner me wel een bezetting in 1972 of 1973, maar die is langs mij heen gegaan.’
Na een studie en promotie kiest André Henken voor een carrière als wetenschapper bij de Wageningen Universiteit. Na vijftien jaar stap hij over naar een bestuurdersloopbaan bij het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM).
Waarom?
‘Ik ben uiteindelijk bestuurder geworden, maar ik kwam bij het RIVM terecht als hoofd van een laboratorium dat onderzoek deed naar infectieziekten die van dier naar mens over gaan. Ik was onderzoeksleider van een man of vijftig. Een logische stap want dit ligt inhoudelijk in het verlengde van mijn werk als wetenschapper en hoofddocent aan de universiteit.
Achteraf bezien hield ik mij in mijn tijd bij de universiteit in mijn vrije tijd al bezig met allerlei organisatorische zaken. Ik zat in het bestuur van de gymnastiekvereniging, was voorzitter van de technische commissie, nationaal jurylid bij het damesturnen en organiseerde grote uitvoeringen van onze vereniging. Het grappige is dat onderzoek, organiseren en leidinggeven bij het RIVM bij elkaar kwamen. Het was voor mij een ontdekking dat ik het leuk vond om samen met een groep mensen iets voor elkaar te krijgen en dat ik dat goed kon. Dat zagen anderen kennelijk ook. Na een aantal jaren werd ik directeur van een grote sector bij het RIVM.’
Als je bij de universiteit was gebleven was je hoogleraar geworden.
‘Dat had ik vanzelfsprekend geambieerd, want ik wil in de top meedraaien. Maar misschien was ik toen te ongedurig voor het hoogleraarschap. Ik verdiep me in dingen, maar als ik weet hoe het zit verlies ik na verloop van tijd mijn interesse, Ik houd van verandering. Ik ben als directeur van de FNT aan mijn achtste baan bezig bij mijn derde werkgever.’
Hoe trof je de faculteit aan?
‘Ik trof een in potentie prachtige faculteit aan, maar er was sprake van achterstallig onderhoud. Dat komt ook, omdat de faculteit anders dan de andere faculteiten georganiseerd was. Er waren veel lagen. Onderwijs en onderzoek moeten centraal staan en ik vond dat ik daar als directeur ver vanaf stond. Onder de faculteitsdirecteur bestond een facultair directieteam, dat leiding gaf aan zes clustermanagers. Die voerden de teamleiders aan die op hun beurt docenten aanstuurden. In de notitie FNT 2.0, die ik opstelde en die door de FNT-directie en medezeggenschapsraad is goedgekeurd, stel ik voor om de lagen van directieteam en clustermanagers eruit te halen. Daarvoor in de plaats komen vier instituten met directeuren die samen met mij leiding geven aan de faculteit. En dwars daar doorheen lopen programma’s voor bachelors, voor de masters, voor het onderzoek en het contractonderwijs.’
In de notitie staat ook dat er een cultuuromslag moet komen.
‘Er was sprake van ingesleten patronen waarover niet bewust met elkaar werd gesproken. Wil je tot echte verbetering komen dan moet je dat gesprek voeren; een gesprek over waarom je de dingen doet zoals je ze doet, wat je normaal vindt. Over de manier van het onderwijs geven en het doorvoeren van onderwijsvernieuwingen bijvoorbeeld. Professionals moeten elkaar bij de les houden. Daarom vind ik dat docententeams en teamleiders een veel belangrijkere rol in de organisatie moeten krijgen.’
Heb je een voorbeeld van een ingesleten patroon?
‘Ik vind dat de roosters op tijd af moeten zijn en dat het studiemateriaal bij aanvang van de cursus op Sharepoint dient te staan. Studenten vragen daar om. Die zaken gebeuren nogal eens te laat. Dat vind ik niet normaal. Daarvan moeten wij ons bewust zijn. Daarbij verwachten mensen van anderen dat ze bepaalde zaken uitvoeren. Maar dat blijft onuitgesproken en dan gebeurt het niet. Bijvoorbeeld: wie communiceert wat? Als ik het aan de één vraag krijg ik antwoord A en bij een ander antwoord B. Dat is niet goed. Dus daar moeten we het over hebben. Helderheid over rollen en taken is belangrijk in een organisatie; denk aan ieders rollen bij een teamsport.’
Hoe is die nota ontvangen?
‘Op hoofdlijnen kreeg ik veel support. Bij elke verandering is discussie en weerstand. Maar mijn overheersend idee is dat iedereen blij is dat het deze kant op gaat. Ook mensen die het direct raakt, ondersteunen deze beweging.’
Hoe ga jij als bestuurder om met weerstand?
‘Ik leg uit hoe ik het zie en ga in gesprek met mensen, maar neem als leidinggevende uiteindelijk een beslissing. Dat is mijn verantwoordelijkheid. Ik kom uit een overheidsinstelling die veel hiërarchischer is ingericht dan de hogeschool. Ik zie een behoorlijk verschil in cultuur. Als bij een overheidsinstelling een besluit wordt genomen, dan wordt dat opgepakt. Dat gaat hier anders: er valt een besluit en mensen blijven daar kritiek op uiten. Dan komt van de uitvoering niet veel terecht. Dat is jammer. En aan zo’n cultuur wil ik niet wennen, want ik vind dat niet normaal. Begrijp me goed: een kritische blik en discussie zijn nodig. Dat moet je regelen voordat je iets besluit. Maar slagvaardigheid is nodig.’
Is dat een trekje dat je op de hele HU ziet?
‘De HU vind ik qua visie helder en het management is besluitvaardig. Dat is een groot goed. Maar het besluit komt niet altijd tot uitvoering omdat het niet door iedereen wordt gedragen. En dat komt volgens mij door de grote afstand tussen het college van bestuur en docenten. De HU ervaar ik als een organisatie van professionals, maar dat is niet genoeg om een professionele organisatie te zijn.’
Geef eens een voorbeeld?
‘Er is besloten dat docenten over een paar jaar een mastergraad moeten hebben en twintig procent dient te zijn gepromoveerd. Als ik het goed heb is dat een besluit uit 2007, maar het wordt op de werkvloer telkens ter discussie gesteld. Dat is niet productief. Er zijn ook goede voorbeelden. Ik ervaar de snelheid waarmee we door het proces van besluitvorming en implementatie gaan van FNT 2.0 als positief. Dat geeft energie.’
1972-1979 studie dierwetenschappen Universiteit Wageningen
1979-1982 promotieonderzoek
1982-1986 wetenschappelijk medewerker bij de vakgroep Visteelt en Visserij
1986-1996 universitair docent en universitair hoofddocent bij de vakgroep Veehouderij
1996-2003 hoofd Microbiologisch Laboratorium voor Gezondheidsbescherming
van het Rijksinstituut voor Volksgezondheid en Milieu (RIVM).
2003-2005 directeur sector Volksgezondheid van het RIVM
2005-2009 directeur sector Voeding, Geneesmiddelen en Consumentenveiligheid van het RIVM
