Organisaties zijn alleen levensvatbaar als ze zich voortdurend vernieuwen. Tijdens zijn openbare les op 6 november gaat Paul Breman, lector Organiseren van Innovatie, in op de rol van ‘werkende mensen’. Die blijft volgens hem onderbelicht. ‘Op de HU zie ik veel initiatieven, maar weinig daadkracht.’
Innovatie is een toverwoord. Werkgevers, vakbonden, politici en wetenschappers hebben er de mond vol van. Wat mist u in de discussies over innovatie?
‘De menselijke kant van het verhaal, daar hoor ik weinig over. Er zit veel onbenut potentieel bij werknemers. Creativiteit genoeg, maar organisaties doen daar vaak niets mee. Dat heeft met slecht leiderschap te maken. Een schilder moet schilderen, vinden managers. Terwijl iemand die de hele dag kwast misschien allerlei goede ideeën ontwikkelt. Die gaan nu verloren, omdat het management in hokjes denkt of bang is dat kennis op straat belandt. Innovatie hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn. Ook een timmerbedrijf met twintig mensen zou duurzaam kunnen innoveren: door mensen uit te dagen, over grenzen heen te kijken en diversiteit te benutten.’
De missie van het lectoraat Organiseren van Innovatie is bevordering van het innovatieve vermogen van organisaties in de Utrechtse regio en daarbuiten. Daartoe wordt onderzoek gedaan, bijvoorbeeld naar manieren van samenwerken en organisatieveranderingen bij innovatie. Hoe stevig staat het lectoraat na anderhalf jaar?
‘Er is al het een en ander van de grond gekomen, durf ik te zeggen. Bij mijn aanstelling begon ik met een stuk papier met daarop een opdracht. Die is niet eenvoudig: mensen vinden en projecten opstarten. Dat is vrij snel gelukt. Ik heb daarnaast relaties aangeknoopt met het midden- en kleinbedrijf, brancheberoepsorganisaties en mensen binnen de hogeschool. Vanaf de allereerste dag heb ik eigenlijk alles aangepakt wat ik kon aanpakken.’
Dat getuigt van ambitie, maar neemt u niet te veel hooi op uw vork?
‘Ik vrees dat er niets anders op zit. Unilever doet dat ook: die gooit tien producten op de markt waarvan er vervolgens maar eentje succesvol blijkt te zijn. Het probleem is dat niemand van tevoren weet wat gaat scoren. Ook een lector moet eerst veel stof doen opwaaien: je begint met heel veel en geleidelijk blijkt wat wel en niet werkt.’
Tekenen zich al succesjes af?
‘We hebben vier onderzoekslijnen geformuleerd: diversiteit en creativiteit van innovatie, managen van innovatie, sociale innovatie in het midden- en kleinbedrijf en Economie en Gezondheid. Bij het managen van innovatie moet je denken aan vragen als: wat maakt dat organisaties innoveren? En welke rol speelt leiderschap daarbij? Daar hebben we een aantal onderzoeksprogramma’s aan gekoppeld die zeer kansrijk zijn. Bij sociale innovatie in het mkb – “Mijn Bedrijf 2.0.”– dat we samen met de faculteit Maatschappij en Recht doen, gaat het vooral om slimmer werken en vernieuwde arbeidsverhoudingen. We publiceren en gaan naar conferenties. Al met al staat het lectoraat wel, heb ik het idee. Hoewel het lastig is om alles in beperkte tijd te doen.’
Elke lector krijgt een part-time aanstelling, maar heeft u zich daar achteraf gezien op verkeken?
Ik wist waar ik aan begon. Je merkt alleen pas echt hoe de combinatie uitvalt als je bezig bent, als het loopt. De helft van mijn tijd werk ik bij Twynstra Gudde en daar moet ik natuurlijk ook mijn targets halen. Je krijgt maar vier jaar als lector, dan moet je iets hebben neergezet. Dat legt wel een zekere druk op je. Je houdt toch altijd in je achterhoofd dat het ophoudt, al is het niet geheel uitgesloten dat je nog eens voor vier jaar wordt aangesteld. Ik ben er aan de ene kant trots op dat ik vrij snel docenten heb weten te interesseren voor dit lectoraat. Aan de andere kant denk ik wel eens: als er ook de komende jaren nog maar genoeg kwalitatief goede mensen te vinden, aan te trekken en te behouden zijn.
Hoe gaat u om met uw spaarzame tijd?
Ik probeer selectief te zijn; ga niet naar alle conferenties waarvoor ik een uitnodiging krijg. Daar kun je desnoods al je tijd mee vullen. Maar, ik kan ook niet alles laten lopen. Voor veel onderzoek moet je subsidie aanvragen. Dan is het verplicht om samen te werken met andere hogescholen, universiteiten en organisaties: de zogenaamde co-financiering. Je kunt geen onderzoeksprogramma opzetten zonder contacten. Daarbij: elders wordt al veel onderzoek gedaan. Het is zonde om steeds opnieuw het wiel uit te vinden.
Wat vond Twynstra Gudde er eigenlijk van, toen u vertelde dat u lector kon worden op de HU?
Zij gaven me deze kans vanuit het idee dat zowel zijzelf als de hogeschool er vruchten van zou plukken. Het kost Twynstra Gudde wel geld: ik ben hier gedetacheerd. Mijn salaris bij de HU wordt teruggestort naar mijn andere werkgever. Ik verlies natuurlijk declarabele uren en dat kost Twynstra Gudde omzet, dus ze waren aanvankelijk niet heel enthousiast. Het belangrijkste was en is om toegevoegde waarde aan te tonen.
Bij Twynstra Gudde lopen nauwelijks hbo’ers rond, kunt u daar verandering in brengen?
Het probleem is dat Twynstra Gudde masterniveau vraagt. En ja, de meeste studenten stromen weg met een bachelor. Dat maakte het voor mij ook wel lastig om uit te leggen waarom het interessant zou zijn om lector te worden op de hogeschool. Het was voor mijn werkgever iets heel nieuws, vreemds eigenlijk om met een hogeschool samen te werken. Twynstra Gudde is toch vooral geworteld in de academische wereld en niet in het hbo. Maar goed, het hbo is volop in ontwikkeling.
Hoe innovatief vindt u de HU?
Ik zie veel initiatieven maar weinig daadkracht. Denk aan de Utrecht Business School, waar bij mijn aanstelling volop over werd gesproken. Daar is nog weinig van terechtgekomen. Het hoort bij de transformatie die deze hogeschool doormaakt: er is dertig jaar op een bepaalde manier gewerkt. En een cultuuromslag bewerkstellig je niet van vandaag op morgen.
Vindt u dat studenten genoeg worden uitgedaagd?
Absoluut niet. Als ik ze spreek, zeggen ze: ik heb maar twee dagen in de week nodig voor mijn studie. Dat is niet goed. Ze zouden veel meer op de toppen van hun kunnen moeten functioneren, we hebben het over jonge mensen in de bloei van hun leven. Dan is het zonde als ze het gevoel hebben dat ze hun tijd verdoen. Je moet binnen een hogeschool vanaf het begin een cultuur hebben waarin studenten optimaal leren, dan gaan ze vanzelf harder werken.
Waarom geeft u zelf les? Immers, een lector is dat niet verplicht.
‘Klopt. Maar ik vind die feeling met studenten belangrijk, daarom geef ik bijvoorbeeld ook colleges binnen de minor consultancy. Een lector moet een zekere verbondenheid met het onderwijs tentoonspreiden. Ik ga ook altijd naar de eerste bijeenkomst van zo’n minor en naar de laatste, waar de studenten hun resultaten presenteren.’
U heeft nog tweeënhalf jaar te gaan. Stel dat u een vaste aanstelling op de hogeschool zou kunnen krijgen, zou u daar dan voor gaan?
‘Daar zou ik op dat moment pas over gaan nadenken. Lectoren worden in deeltijd benoemd omdat ze daarnaast met hun voeten in de modder staan, zoals dat heet. Bij een volledige baan hier zou ik de praktijk achter me moeten laten en dat is best veel gevraagd.’
CV
Paul Breman
– is sinds 2008 lector Organiseren van Innovatie
– studeerde sociologie in Amsterdam en Leiden
– promoveerde in de bedrijfskunde op de relatie tussen de lerende organisatie, marktoriëntatie en bedrijfsprestatie
– werkt tevens als senior organisatieadviseur bij Twynstra Gudde
– is ook verbonden aan de Open Universiteit, Sioo en Henley Business School
