Haar lectoraat stelt zich tot doel dat onderwijsprofessionals weer volop plezier krijgen in het werk. Mieke Koeslag-Kreunen is per 1 november aangesteld als lector bij het lectoraat ‘Werken in onderwijs’. Een interview over het tegengaan van de werkdruk en het inzetten van robots in de klas. En over het nut van teamleiders in zelforganiserende teams.
Het ultieme doel van het nieuwe lectoraat is dat onderwijsprofessionals met meer plezier aan de slag gaan, vertelt de kersverse lector. Het beeld van de ploeterende en bijna overwerkte leraar – waar ook nog eens groot tekort aan is – moet kantelen. Docenten moeten uitstralen: Yes, ik werk in het onderwijs. Dat heeft een positief effect op leerlingen en op anderen zodat ook zij in het onderwijs willen werken.
Concreet richt het lectoraat zich op drie thema’s. Wie zijn de onderwijsprofessionals? Dan gaat het om werkenden in het primaire onderwijs tot en met de hogescholen. En niet alleen docenten maar ook ondersteuners, logopedisten en leidinggevenden. Dat heeft een landelijke focus. ‘Het beroep van leraar wordt bijvoorbeeld aantrekkelijker door de overstap van primair naar voortgezet onderwijs makkelijker te maken’, oppert de nieuwe lector.
Hoge werkdruk en uitdijende bureaucratie
Het tweede thema richt zich op schoolorganisaties. Docenten en schoolleiders kampen vaak met hoge werkdruk, versnipperd takenpakket en uitdijende bureaucratie. ‘Het lijkt me mooi om in een school met mensen die daar werken te onderzoeken hoe het werk slimmer georganiseerd kan worden zodat er meer ruimte in de agenda ontstaat.’ Een derde issue is: hoe gaan we onderwijsprofessionals opleiden en professionaliseren?’
Over die hoge werkdruk: vernieuwingen worden vaak als een van de oorzaken genoemd. Die volgen elkaar in het onderwijs in hoog tempo op. Docenten willen gewoon lesgeven en nu moeten zij weer die curricula ontwikkelen.
‘Ik herken absoluut dat werkdruk wordt veroorzaakt door de vele vernieuwingen die op het onderwijs afkomen. Maar het probleem rond onderwijsvernieuwingen is supercomplex. Wat mij opvalt is dat er veel vernieuwingen komen en gaan en we maken ze nooit af. Soms is er een project dat de wereld helemaal gaat veranderen en waar we met z’n allen achteraan hollen. De kartrekkers verliezen op een gegeven moment hun interesse omdat zich iets nieuws aandient.
De early adopters steken veel effort erin aan het begin maar dat neemt gaandeweg af en aan het eind kijkt niemand meer wat het heeft opgeleverd. Hier zou wel wat werkdrukverlaging mogelijk zijn als we de komende vijf jaar één bepaald thema aanpakken en dat helemaal afmaken, zonder tussendoor weer wat nieuws op te pakken.
‘Wat de werkdruk ook verhoogt, is dat docenten zich geen deelgenoot voelen van een nieuw idee’
Wat de werkdruk ook verhoogt, is dat docenten zich geen deelgenoot voelen van een nieuw idee: dat er iets over je wordt uitgestort wat je morgen moet uitvoeren terwijl het jou niet duidelijk is waarom dat moet. Dan kan ik mij voorstellen dat dit als een extra last wordt ervaren. We weten uit onderzoek dat docenten bereid zijn een stapje extra te zetten als ze in de gaten hebben dat iets echt nodig is, dat het hen helpt maar vooral goed is voor hun studenten.’
Lector Mieke Koeslag-Kreunen volgde de pabo aan Saxion en vervolgde met de studie onderwijskunde aan de Radboud Universiteit Nijmegen, waarbij ze een tijd invalkracht was aan een basisschool. Ze kwam te werken aan Zuyd Hogeschool als docent en onderwijskundig leider aan de pabo en werd er daarna onderzoeker bij het lectoraat Professionalisering van het Onderwijs. Naast haar banen promoveerde ze in 2018 aan de Universiteit Maastricht op het onderwerp leiderschap en teamleren.
Kristin Vanlommel is sinds 1 oktober aangetreden als lector ‘Organiseren van Verandering in Onderwijs’ aan de HU. Jullie werk ligt in elkaars verlengde. Gaan jullie samenwerken?
‘Zeker. We zijn volop bezig over hoe we dat kunnen doen. We houden elkaar op de hoogte en betrekken elkaar bij subsidieaanvragen. Als er een aanvraag komt voor onderzoek naar vernieuwing binnen schoolorganisaties dan kunnen we samen optrekken. Zij kan kijken naar het proces en welke obstakels er zijn en ik naar de rol van onderwijsprofessionals en of ze daartoe geëquipeerd zijn.
Bijvoorbeeld als een schoolbestuur besluit om robots in de klas in te zetten. Hoe zo’n robot werkt is voor mij niet zo van belang, maar ik vind het wel interessant om te bekijken wat dat met zo’n docent doet. De schoolleiding moet niet zomaar een robot neerzetten, maar dient het apparaat te ontwikkelen samen met iemand die het gaat gebruiken. Zorg dat de docent meedenkt, zodat de robot hem of haar ontlast en in het onderwijs ondersteuning biedt. Daardoor wordt de docent enthousiast in plaats van de hakken in het zand te zetten.’
Geïnteresseerd geraakt in samenwerking
In een filmpje op YouTube zeg de lector dat ze geïnteresseerd is geraakt in de samenwerking tussen mensen. Het ene team boekt vooruitgang en er ontstaan volop ideeën, terwijl een andere groep geen vooruitgang boekt en inspiratieloos is. De vraag waarom er zo’n grote verschillen bestaan in groepen die samenwerken, was het onderwerp van haar promotieonderzoek, vertelt ze. Ze gaf leiding aan een curriculumvernieuwing van enkele pabo’s die aan het fuseren waren. Ze dacht: als iedereen maar veel samenwerkt, dan ontstaat er wel iets moois. Maar dat was een beetje naïef, zoals ze zelf zegt.
‘De samenleving is zo complex zodat we elkaar nodig hebben’
Uiteindelijk promoveerde ze op dit vraagstuk. Koeslag-Kreunen: ‘Ik ontdekte dat de verschillen worden veroorzaakt door de vraag of mensen in zo’n team in staat zijn om echt discussies aan te gaan. Of blijven zij hangen op het delen van meningen? Als het gesprek in een team aan de oppervlakte blijft hangen dan kom je geen stap verder. Teams die gesprekken voeren waarop de een voortbouwt op wat een ander zegt en weer doorvraagt, daar ontstaan nieuwe kennis en inzicht en vormen zich nieuwe ideeën.’
Mensen moeten zich veilig voelen in een team
Ze onderzocht ook hoe je dit voor elkaar krijgt. Mensen moeten zich veilig genoeg voelen in een team om de discussie aan te gaan. Zijn ze het gewend om dit te doen? En hebben de leden door dat ze iets nieuws moeten gaan doen? Koeslag-Kreunen: ‘Uit onderzoek van mij dat pas is gepubliceerd bleek dat dit heel erg van belang is. Teams die dachten dat ze op routine konden varen en niks nieuws hoefden te doen, hadden behoefte aan een teamleider die hun wees op de urgentie van het probleem. Dat er echt iets nieuws moest komen. De teams die dit wel in de gaten hebben, kunnen het probleem zonder zo’n teamleider zelf het hoofd bieden.’
Dat laatste team is in staat om hun eigen routines ter discussie te stellen. Het maakt dankbaar gebruik van ‘gedeeld leiderschap’ en ‘teamleren’, duidt de lector. Dat fenomeen raakt weer aan zogenaamde zelfsturende teams ofwel resultaatverantwoordelijke teams, die de HU enkele jaren geleden invoerde. Dat blijkt bij het ene team of organisatieonderdeel positief uit te pakken en bij andere lukt dat minder. De leden van het laatste team hebben – vrij vertaald – een leider nodig die hen vertelt wat te doen.
Blijven die verschillen in ontwikkeling in teams bestaan?
‘Ik ben programmaleider “Sterk Teamwerk” geweest bij Zuyd Hogeschool en het was de bedoeling dat de docenten- en managementteams meer richting zelforganisatie zouden bewegen. Ik gebruik liever het woord zelforganisatie in plaats van zelfsturing. Het project loopt nog en in de praktijk zag ik die verschillen ook. En verschillen zullen blijven. De samenleving is zo complex zodat we elkaar nodig hebben. Organisaties kunnen niet uitgaan van het principe van hiërarchie, want dan kunnen we niet omgaan met die complexiteit. We hebben elkaar nodig vanuit de verschillende rollen die we hebben. Teamontwikkeling is daarbij essentieel. De leden van de teams zouden elkaar bijvoorbeeld eerst beter moeten leren kennen. Praat met elkaar. Vertel elkaar je interesses en drijfveren.’
Ook interessant: Veertig procent opkomst in blok B, dat bleek niet reëel
