‘Jongens, we gaan dicht.’ Donderdag 29 september viel in Padualaan 97 de stroom uit en tot ieders verbazing bleef het pand gesloten tot 12 oktober. Duizenden studenten en medewerkers kregen het verzoek om bijna twee weken weg te blijven.
Hoe gaat het nu met Padualaan 97, na de stroomstoring? ‘Daar is een absoluut veilige tussenoplossing gevonden’, zo formuleert Tineke Zweed het. Ze is als collegelid en voorzitter van het crisisteam binnen de HU verantwoordelijk voor het besluit om PL97 op slot te doen. ‘Simpel gezegd is het op dit moment wachten op de stoppenkasten. Die hebben nou eenmaal een wat langere levertijd en dus worden die er deze zomer in gezet.’
Hoe was het om te moeten besluiten dat het gebouw langere tijd dichtging? En was het door de lockdowns nu gemakkelijker om veel digitaal te laten gaan?
‘Laat het duidelijk zijn: ook zonder corona hadden we hetzelfde besloten. Daarvoor is veiligheid een te belangrijke waarde, daar heb je als werkgever gewoon een verplichting op. Maar dat maakte het geen gemakkelijk besluit, zeker niet. We zitten net in een periode dat iedereen terugkomt na corona. We vinden het belangrijk dat studenten en medewerkers weer op de HU kunnen komen en zien hoe belangrijk de sociale functie is die we daarin vervullen. Dan valt het dus heel erg zwaar om toch te zeggen: “Je komt het pand niet in.” Ik vond dat ingewikkeld en een zwaar besluit. Dat had ik liever niet genomen. Maar veiligheid is belangrijker.’
In de communicatie ging het over mogelijk langdurige sluiting. Hoe serieus was dat scenario?
Tineke wil daar best antwoord op geven, maar: ‘Er gaan hier andere vragen aan vooraf. Dat begint al met de vraag wanneer je het woord ‘crisis’ in de mond neemt. Binnen de HU hebben we daarvoor heel keurig een protocol en reglement. Daarin staat heel precies wie welke rol heeft in geval van calamiteiten of crisis. Zo speelt onze securitymanager Michael Mehrow een belangrijke rol op dit soort momenten. Hij is onze centrale contactpersoon en stelt vanuit zijn expertise de vragen: Wat is er aan de hand? Wie ga ik raadplegen en informeren of kom ik zelf in actie?
Als het impactvol is, dan belt hij mij. We wisselen de feiten uit en op basis daarvan bepalen we of iets de status crisis krijgt. En als het die status krijgt, dan treedt het protocol in werking. Daarin staat exact wie de voorzitter is van het crisisteam, wie er verder in zitten, bijvoorbeeld de plotter.’
De plotter?
‘Die legt alles vanaf de eerste minuut vast, is de souffleur van de voorzitter, zorgt dat er mandaat is namens het voltallige cvb, bewaakt het proces.’
Het crisisteam bestaat uit een vaste kern van zes personen. Naast de voorzitter – altijd een cvb-lid – de plotter en de securitymanager zit de woordvoerder van het college van bestuur erin plus de directeuren van Marketing & Communicatie en Bedrijfsvoering. Afhankelijk van het soort crisis wordt het kernteam aangevuld met de expertise die nodig is. In dit geval, bij de stroomstoring van Padualaan 97, sloten Theo Douma aan, directeur van het Archimedes-instituut alsook de manager Onderwijslogistiek en één van IM&ICT.
Wat is de eerste stap van het crisisteam?
‘Het mandaat vastleggen. Daarna: vergaderen op een systematische manier. ‘Voordeel van voorzitter-zijn in zo’n situatie is dat ik lekker streng mag zijn.’ Ze lacht: ‘Maar dat moet ook, want we lopen alles af via een vaste procedure, Beeldvorming-Oordeelsvorming-Besluitvorming, ‘Bee-Ooo-Bee. Ik geef alle aanwezigen het woord: wat weet je, wat zijn de feiten. Daarna maak ik het samenvattend beeld. Dan kijken we: wat vinden we hiervan, wat is er te doen? Uiteindelijk nemen we besluiten, leggen acties vast, wie doet wat en tot slot: Wanneer is de volgende bijeenkomst van het crisisteam?
Dat alles in de categorie: je zorgt dat je er bent, hier maak je je agenda voor vrij. En het hangt af van het soort crisis hoe vaak je vergadert en wanneer de volgende weer is. In dit geval bestond ons crisisteam twee weken en vergaderden we zo’n acht keer. Daarbuiten waren we 24 uur paraat, zeven dagen in de week. Alles moest wijken.’
De evaluatie van dit crisisteam is nog niet afgerond. Het kan leiden tot aanpassing van het protocol. ‘Iedere crisis is anders, dus je leert van elke crisis.’ En wat ook opviel: ‘Er was een enorme bereidwilligheid om mee te werken binnen de hogeschool, dat hielp enorm. De instituutsdirecteur Theo was de linkin pin met andere directeuren, die kon het goed vertalen naar nut en noodzaak. Snelheid en duidelijkheid zijn dan belangrijk.
De directeuren en managementteams hebben een flink deel van het weekend opgeofferd om medewerkers en studenten te informeren dat het pand dichtging. Iedereen zit trouwens ook in het crisisteam met de rol om alle afspraken te delen met een grote groep mensen die daar weer achter zit. Dus er is een crisisteam van zes of zeven mensen, maar daar komt een hele kolonne mensen achteraan die daar ook weer heel veel uren mee bezig zijn. Denk alleen maar aan alle docenten, die onderwijs moesten omzetten.’
Stonden er maandagochtend nog veel mensen voor de deur?
‘Nee. Dat hebben we ook gemonitord. De meeste mensen hadden we daarvoor al bereikt. Margot van Onderwijslogistiek wist heel snel welke toetslokalen in gebruik waren en heeft geregeld dat alle studenten met een toets in dat gebouw een persoonlijk bericht hierover kregen. We kregen het voor elkaar dat de meeste toetsen gewoon door konden gaan. Bedrijfsvoering en ICT verplaatsten een compleet digitaal toetslokaal in 48 uur tijd. Ook die collega’s hebben dag en nacht gewerkt, net als de mensen van het bedrijf Kuijpers, die dagelijks onze panden onderhouden.’
Terugkomend op de vraag aan het begin: die ‘mogelijk langdurige sluiting’. Hoe serieus was dat scenario?
‘We hebben ook gecommuniceerd dat we in eerste instantie niet alles wisten en dat alle mogelijkheden op tafel lagen, dus ook langdurige sluiting van het gebouw. Dan heb je mensen daarin alvast meegenomen. Dat was gewoon een mogelijk scenario. Gelukkig waren technici snel in staat om toch een oplossing te vinden. Maar het crisisteam moet alle scenario’s bedenken die er zijn en daarop stapsgewijs acties bedenken. Dus er is ook veel werk gedaan waar verder nooit iets mee gedaan is.
Dit soort crises moet je heel gedisciplineerd afhandelen. Dat moet je oefenen. Twee keer per jaar doen we dat, een soort schaduwoefening waarbij je dit helemaal doorloopt.’
En kun je de lessen uit deze crisis weer gebruiken voor de volgende crisis, bijvoorbeeld de hack bij ID-Ware?
‘Dat is geen crisis. Ook daarin maken we samen het assessment: hoeveel mensen raakt het, is de reputatie in het geding, hoe impactvol is het, wie zijn er nodig om dit geregeld te krijgen en wat zijn de risico’s? bij de datahack gaat het om een privacyvraagstuk waarvan vanaf het eerste moment duidelijk was dat het een privacy-issue is. Daar hebben we ook een werkend protocol voor. Dus dan is een crisisteam niet nodig. Maar als de volgende crisis komt, staan we weer paraat.’
