Na de fusie tot Instituut voor Onderwijs en Orthopedagogiek (IvOO) ontstond er onenigheid tussen de directie en de twee nog bestaande instituutsraden. Nadat een van de raden twee keer niet instemde met het Managementplan werd het college van bestuur ingeschakeld. Inmiddels is de meeste kou uit de lucht.
‘Het was een vervelend proces. Het kostte veel energie en leidde soms zelfs tot slapeloze nachten’, verzucht Saskia Brokamp. Zij is vicevoorzitter van de instituutsraad van het Seminarium voor Orthopedagogiek (SvO). Het SvO was de thuisbasis van de master Educational Needs, die docenten opleidt voor passend onderwijs. Het SvO is per 1 januari 2023 samengegaan met het Instituut Theo Thijssen, een pabo met vestigingen in Utrecht en Amersfoort.
Het conflict in de afgelopen periode ging ook anderen niet in de koude kleren zitten. Behalve met Brokamp spreken we via Teams met twee andere betrokkenen: Gert van Herwijnen, raadsvoorzitter van het voormalige Instituut Theo Thijssen, en IvOO-directeur Carla Luycx. Bij de samenvoeging van de twee instituten blijven de afzonderlijke opleidingen bestaan. Wel zijn er bijvoorbeeld één managementteam, één examencommissie en één Managementplan met begroting.
Ondanks de samenvoeging tot een nieuw instituut blijven de instituutsraden nog een tijd apart functioneren. De directie wilde liever met één raad het fusieproces ingaan, maar de raden wilden tot september 2024 zelfstandig opereren om de belangen van de opleidingen en medewerkers zo goed mogelijk te behartigen. ‘We kenden elkaar nog niet zo goed’, stelt Brokamp. ‘Laten we de tijd nemen om met elkaar samen te werken om daarna één raad te gaan vormen.’ Zo’n getrapt samengaan was ook de voorkeur van de raad van ITT, zegt Van Herwijnen.
Daling van de inkomsten
Inzet van de onenigheid was het Managementplan 2023 van het IvOO, met daarin de beleidsvoornemens en instituutsbegroting. Beide instituutsraden hikten aan tegen een daling van de inkomsten van het nieuwe instituut. Zij vroegen een nadere uitwerking van de actuele financiële situatie en wat de concrete gevolgen zijn voor het personeel. Dat kan in een bijgesteld Strategisch Personeelsplan (SPP). Pas dan konden ze instemmen op het Managementplan. De directie ging aanvankelijk niet in op het verzoek; de raad heeft geen instemmingsrecht op het SPP.
Ik denk dat we elkaar in het proces zijn kwijtgeraakt
De instituutsraad van ITT kon vrij snel instemmen met het Managementplan?
Gert van Herwijnen: ‘We hebben verschillende gesprekken gevoerd met de directie over zaken als de financiën en werkdruk. Het speelde bij ons minder heftig dan bij het SvO. We stemden een keer niet in met het plan waarna we een toelichting kregen en uiteindelijk zijn we alsnog akkoord gegaan.’
De raad van SvO heeft twee keer op een rij niet ingestemd waarna de directie het college van bestuur heeft ingeschakeld. Waar had de raad moeite mee?
Saskia Brokamp: ‘We zagen dat de middelen bij het instituut in de loop der jaren minder werd en een meerjarenraming met aantallen arbeidsplaatsen die afliep. Dat kwam bovenop de onrust die er op dat moment al was vanwege de fusieplannen. Daar hebben wij met de directie verschillende gesprekken over gevoerd en we verschilden van mening over het moment waarop die uitwerking van de cijfers zou moeten komen. Daar kwamen wij samen niet uit.’
Directeur Carla Luycx schetst de geschiedenis van de samenvoeging van de twee instituten. Er waren al meerdere pogingen ondernomen voordat zij in 2019 aantrad als directeur van de twee instituten. In 2021 is het opnieuw op de agenda gezet. Op verzoek van de instituutsraden is afgesproken om eerst zoveel mogelijk samen te gaan werken om daarna formeel te fuseren. Vooral bij het SvO keken medewerkers met enige scepsis naar de plannen. Twee reorganisaties leidden tot een reductie van medewerkers met behulp van een sociaal plan en het afstoten van meerdere lesplaatsen buiten de randstad.
De begroting van het nieuwe instituut kreeg te maken met een aderlating door het wegvallen van de Pabo Up-gelden, een extra bekostiging die binnen enkele jaren zou worden afgebouwd. Directeur Luycx: ‘Daarnaast werden er middelen teruggeschroefd voor ondersteuners die op voormalige lesplaatsen werkzaam waren. Dat leidde tot vragen aan SvO kant. Zij maakten zich zorgen over het voortbestaan van hun baan. Docenten kregen extra taken omdat de organisatie nog niet goed stond. Dingen gingen fout. We hadden pech vanwege zieken in de ondersteuning.’
Fundamenten van het instituut
Zij vervolgt: ‘We waren nog bezig om de fundamenten van het nieuwe instituut op orde te krijgen voordat we het personeelsplaatje eroverheen wilden leggen. Dus de vraag van de instituutsraad kwam voor ons te vroeg en het antwoord dat we als directie gaven was onbevredigend. Daardoor ontstond onrust. We hebben een extern adviesrapport laten opstellen voor de inzet van de ondersteuning (Team DOET). Dat riep veel vragen en onzekerheid op. Met het college van bestuur was afgestemd dat niemand voor zijn baan hoefde te vrezen en dat we mogelijkheden voor natuurlijk verloop zouden onderzoeken. Er was hier geen sprake van een reorganisatie.’
Nadat de instituutsraad van het SvO het Managementplan twee keer niet instemde wordt volgens het medezeggenschapsreglement het college ingeschakeld. Die liet de gang van zaken onderzoeken en kwam met een harde analyse. De relatie van de directeur en raad is wederzijds ‘verstoord’. Uit de notulen van de raad blijkt dat zo’n twintig medewerkers aanklopten bij de Vertrouwenspersoon en de instituutsraad overwoog om naar de Ombudsman te stappen…
Brokamp na een korte stilte: ‘Misschien is de Ombudsman in het heetst van de strijd wel een keer genoemd maar dat is uiteindelijk niet gebeurd.’
Luycx brengt enige nuance aan over de gang naar de Vertrouwenspersoon: ‘Dit was in een periode waarin een wisseling tussen twee opleidingsmanagers plaatsvond en onder ondersteuners een aantal collega’s ziek waren. Docenten voelden zich niet goed gehoord. We hadden een slechte start vorig jaar met veel onrust. Er bleef veel hangen. Veel medewerkers klopten aan bij de instituutsraad omdat de opleidingsmanagers niet goed vindbaar waren. Maar de raad gaat niet over individuele gevallen en verwees door naar de Vertrouwenspersoon.’
Is het conflict tussen de directie en raad van SvO nu opgelost?
Luycx: ‘Het college van bestuur heeft onder meer de opdracht gegeven om een geactualiseerd Strategische Personeelsplan te maken en dit aan de instituutsraden voor te leggen. Dat hebben we gedaan en gelukkig vonden de raden dit plan wel voldoende uitgewerkt om hun instemming te kunnen geven. We hebben er allemaal van geleerd. We hebben met elkaar besproken hoe we dit anders kunnen doen om te voorkomen dat we de volgende keer niet in deze situatie komen.’
In het rapport van het college staan meer kritische opmerkingen: documenten worden soms te laat aangeleverd bij de instituutsraad en er is te weinig overleg en vooral online. De communicatie is formeel en defensief.
Brokamp: ‘Ik denk dat we elkaar in het proces zijn kwijtgeraakt. Dat was de conclusie die we daarna met z’n allen hebben getrokken. Inmiddels hebben we stappen in de goede richting gezet. Er is vaker informeel overleg, het is duidelijk wanneer stukken onze kant op komen en het is helder wanneer we advies- dan wel instemmingsrecht hebben. Het proces bij het Managementplan 2024 gaat prettiger dan vorig jaar. Dat is een mooie opbrengst.
Soms kun je beter een keuze maken vanuit de geest van de wet dan vanuit de letter van de wet
Welke les hebben jullie geleerd uit de voorbije periode?
Van Herwijnen: ‘Ik denk dat we als instituutsraad nauw met elkaar in gesprek moeten gaan om de instemming op het Managementplan zoveel mogelijk gezamenlijk te doen. Dan werken we ook mooi naar die samenvoeging toe in september 2024.’
Brokamp is het daarmee eens. ‘Elkaar blijven opzoeken en de verbinding aangaan. Die wordt bij ons nog wel eens gemist. Dan gaat het tussen de instituutsraden onderling maar ook met de directie.’
Luycx: ‘Volgens de letter van de wet hadden we geen instemming nodig van de raden over het Strategisch Personeelsplan. Maar meer naar de geest van de wet te handelen is dat de raden die informatie wilden hebben om het Managementplan goed te kunnen beoordelen. Soms kun je beter een keuze maken vanuit de geest van de wet dan vanuit de letter van de wet.’
