Leendert de Bell is sinds 2019 lector binnen het lectoraat Organiseren van waardig werk, samen met Josje Dikkers. Hij onderzoekt nieuwe manieren om mensen die moeilijk aan het werk komen, aan passend werk te helpen en houden. ‘Ruim een miljoen mensen staat te trappelen’
Leendert studeerde begin jaren ‘90 politieke geschiedenis aan de Universiteit Utrecht. Hij studeerde af in Latijns-Amerikastudies en deed onderzoek in Mexico-Stad. Zijn kamer in Utrecht bevond zich op de tiende verdieping aan de Van Lieflandlaan. Hij stond als vrijwilliger achter de bar bij Tivoli. Een leuke en goedbetaalde bijbaan bij de Universiteit vond hij in het inrichten van tijdelijke woonruimte voor internationale studenten. Samen met anderen haalde hij met een busje meubels op in een magazijn of direct bij IKEA, om ze daarna ter plaatse in elkaar te zetten.
Voor zijn promotieonderzoek keerde Leendert terug naar Mexico, dit keer naar het noorden en in 2005 promoveerde hij in internationale ontwikkelingsstudies aan de Universiteit Utrecht. Daar werkt hij (naast zijn baan bij de HU) nog steeds, bij het centre for entrepreneurship. Hij is betrokken bij meerdere lokale, nationale en internationale initiatieven op het gebied van arbeidsparticipatie en (sociaal) ondernemerschap.
Overal personeelstekorten
Wat is de kern van de arbeidsmarktcrisis volgens Leendert? ‘Tegenover elke 100 werklozen staan momenteel 122 vacatures. En dat is niet alleen zo in de zorg, de ICT en het onderwijs. Alle sectoren hebben inmiddels last van personeelstekorten. Door vergrijzing, maar ook door maatschappelijke ontwikkelingen zoals duurzaamheid. Denk bijvoorbeeld aan de relatief nieuwe en enorme vraag naar installateurs voor zonnepanelen en laadpalen.’
1,1 miljoen mensen beschikbaar
Volgens Leendert is er een belangrijke en duurzame oplossing voor het personeelstekort die vaak over het hoofd wordt gezien. ‘De inzet van de 1,1 miljoen mensen die wel wíllen werken, maar om verschillende redenen moeilijk aan werk komen. Mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt zoals dat zo lelijk heet.’ Wie zijn dat? ‘Bijvoorbeeld mensen met een fysieke of mentale beperking, jongeren die geen diploma hebben, ex-veroordeelden, vluchtelingen en senioren die zonder werk zijn komen te zitten. Als je deze mensen ook aan het werk helpt, snijdt het mes aan twee kanten: je lost de personeelstekorten op en deze mensen voelen zich weer onderdeel van de maatschappij. Ze zijn daardoor gelukkiger en gezonder en kunnen financieel voor zichzelf zorgen.’
Sociale ondernemingen lukt het wel
Maar hoe pak je dat aan? ‘Dat gaat niet vanzelf’, beaamt Leendert, ‘dat vraagt om een andere kijk op mensen. Niet denken in beperkingen maar in mogelijkheden. Het vraagt ook om een andere inrichting van de arbeidsmarkt.
Verschillende sociale ondernemingen zijn hier al heel succesvol in. Ze hebben niet enkel als doel om winst te maken, maar willen ook maatschappelijke problemen oplossen, zonder afhankelijk te zijn van subsidies of giften. Ze passen hun werkzaamheden zo aan, dat hun werknemers optimaal kunnen functioneren. Zo laten ze feitelijk zien dat de huidige arbeidsmarkt een afstand heeft tot de mensen en niet andersom.’
Het werk aanpassen aan de medewerkers in plaats van andersom
Als voorbeelden van succesvolle sociale ondernemingen noemt Leendert Specialisterren en Breedweer. ‘Bij Specialisterren werken veel medewerkers met een vorm van autisme. Onder de juiste omstandigheden werken deze mensen zeer nauwkeurig en signaleren ze snel afwijkingen. Als software-testers zijn zij dus uitzonderlijk geschikt. Daarvoor hebben ze wel een rustige werkomgeving met weinig prikkels nodig. En moeten er duidelijke afspraken zijn over taken en deadlines.
Breedweer noem ik voor het gemak een schoonmaakbedrijf, maar zelf communiceert deze sociale onderneming in de eerste plaats over haar maatschappelijke impact. Hun personeelsbestand bestaat voor minstens dertig procent uit ‘kwetsbare’ doelgroepen. Breedweer maakt voor al haar personeelsleden een persoonlijk ontwikkelingsplan: wat heeft diegene nodig om goed te kunnen functioneren? Alles wordt in begrijpelijke taal uitgelegd en er is voldoende persoonlijke begeleiding. Ook kijken ze naar welke taken passen; iemand die bijvoorbeeld last van zijn rug heeft, krijgt taken die de rug niet te veel belasten.’
Succesfactoren in kaart
Het lectoraat onderzocht hoe reguliere ondernemingen kunnen samenwerken met deze en andere succesvolle sociale ondernemingen om zo meer mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt succesvol aan het werk te krijgen. Leendert licht toe: ‘Reguliere bedrijven kunnen nog veel leren op dit gebied. Maar ook voor sociale ondernemingen is zo’n samenwerking interessant: zij realiseren daarmee veel meer maatschappelijke impact dan als ze alleen werken. Maar hoe vind je de juiste partner? Hoe organiseer je een dergelijke samenwerking op een effectieve manier? En waardoor gaat het nog steeds regelmatig mis?
Een van de samenwerkingspartners van Breedweer wilde bijvoorbeeld zijn schoonmaakmedewerkers na sluitingstijd van winkels wilde inzetten. Maar deze werknemers hebben net als iedereen gezonde werktijden nodig en willen ’s avonds en in het weekend ook een sociaal leven leiden. Maar belangrijker nog: ze mogen gezien worden! Uit dit voorbeeld blijkt dat werkgevers echt bereid moeten zijn de nodige aanpassingen te doen om goede, gemotiveerde medewerkers te krijgen.’
Vluchtelingen aan het werk
Een specifieke groep die graag wil werken, maar moeilijk aan een baan komt, betreft vluchtelingen. ‘Uit alle onderzoeken blijkt hoe belangrijk het is dat vluchtelingen zo snel mogelijk gaan werken na hun aankomst in Nederland. Hoe langer mensen ‘stilstaan’, hoe moeilijker het is om weer in het arbeidsproces te komen. En werk is zo belangrijk voor het gevoel van eigenwaarde, het opbouwen van sociale contacten, gezondheid en financiële onafhankelijkheid. Het leren van de taal en inburgering gaat ook veel sneller als mensen aan het werk zijn. Maar de wet- en regelgeving in Nederland lijkt er bijna op gericht om vluchtelingen te ontmoedigen om aan het werk te gaan. Het eerste half jaar dat ze in Nederland zijn, mogen ze überhaupt niet werken. Daarna maar maximaal 24 weken per jaar!’
Rechtszaak om aan het werk te mogen
‘Er zijn niet veel werkgevers die onder de huidige voorwaarden en met de bijkomende administratieve rompslomp vluchtelingen in dienst nemen. Het lectoraat ondersteunde daarom ook de petities en de rechtszaak die ervoor moesten zorgen dat een vluchteling langer dan 24 weken in een jaar mag werken. ‘Die rechtszaak is gewonnen’, vertelt Leendert, ‘maar helaas zijn het UWV en het ministerie van Sociale Zaken en Werkgelegenheid in hoger beroep gegaan. Om gek van te worden! Ze zijn vooral bang om de indruk te wekken dat een permanente verblijfsvergunning in het verschiet ligt en dat mensen rechten opbouwen om later een uitkering te krijgen. De toon van het huidige politieke debat helpt hierbij niet.’
Canvas voor leerwerktraject vluchtelingen
Ondertussen werkt het lectoraat ook mee aan de ontwikkeling van leerwerktrajecten voor vluchtelingen. ‘Dit is een hele mooie manier om deze statushouders binnen afzienbare tijd naar passend en duurzaam werk in een van de tekortsectoren te leiden. Maar het opzetten van zo’n traject is vaak complex en kostbaar, omdat er veel partijen bij betrokken zijn. Daarom hebben we hier ook praktische handvatten voor ontwikkeld in de vorm van een canvas. Dit bevat de verschillende elementen die in zo’n traject aan bod moeten komen. Denk aan goede werving en selectie van de kandidaten, aan taalondersteuning en extra begeleiding op de werkvloer. Allemaal van groot belang om mogelijke uitval later in het traject zo veel mogelijk te beperken.’
‘Een belangrijk aspect is dus de begeleiding van collega’s op de werkvloer. Vaak onderschatten bedrijven dit. Ze leiden iemand op, zorgen dat deze persoon de taal spreekt en zetten deze dan in. Maar in bepaalde culturen is het bijvoorbeeld helemaal niet vanzelfsprekend dat mensen uit zichzelf hulp vragen als iets niet onmiddellijk lukt. Als collega’s er daardoor onterecht vanuit gaan dat een nieuwe medewerker alles wel begrijpt, dan kunnen er problemen en irritaties ontstaan. Die kun je redelijk eenvoudig voorkomen door medewerkers te leren omgaan met culturele verschillen. Het lectoraat neemt ook het initiatief voor de organisatie van bijeenkomsten en begeleiding op dit gebied.’
Leendert de Bell is getrouwd en vader van drie kinderen. Met het openbaar vervoer reist hij dagelijks in een half uur vanuit huis naar het Science Park. In zijn vrije tijd fietst hij graag lange afstanden op zijn mountainbike of gravelbike. Daarnaast is hij een fervent schaatsliefhebber, maar dan wel het liefst op natuurijs; hij wacht dan ook al jaren met smart op de volgende Elfstedentocht. Verder is hij actief binnen de Nederlandse fanclub van Sankt Pauli, de cult-voetbalclub uit Hamburg die uitkomt in de tweede Duitse divisie. Niet omdat hij het voetbal altijd zo geweldig vindt, maar vooral vanwege de bijzondere maatschappelijke betrokkenheid en activiteiten van de club en de tientallen fanclubs over de hele wereld.
