Twee instituten samenvoegen. Waarom zou je dat doen en hoe moeilijk is dat? In gesprek met instituutsdirecteur Do Blankestijn, die net klaar is met de fusie van Gebouwde Omgeving (IGO) en Engineering & Design (IED).
Over de waarom-vraag van de fusie kan Blankestijn kort zijn. ‘De werkvelden van Gebouwde Omgeving en Engineering & Design zijn steeds afhankelijker van elkaar. Het was daarom logisch om het samen te gaan doen.’ Was het niet de beroerde financiële situatie van IGO die het noodzakelijk maakte om verder te gaan als één instituut? Blankestijn reageert stellig: ‘Daar kan ik met een volmondig “nee” op antwoorden.’
Zo’n fusie is nooit zonder risico’s. Blankestijn denkt even na. ‘De grootste dreiging is dat je de zoveelste verandering doorvoert en dat medewerkers “verander-moe” worden. Het brengt ook extra werkdruk met zich mee en een zekere vrees voor verlies van de identiteit.’
Vier maanden tijd
Do Blankestijn werd vorig jaar januari aangesteld als interim-directeur van IGO. Hij was toen al acht jaar directeur van het naastgelegen IED en besloot vrij snel de mogelijkheid te onderzoeken voor het samenvoegen van de twee. In juni 2019 ging het college van bestuur akkoord en op 25 september stemde ook de Hogeschoolraad in.
Blankestijn erkent het ongemak van veranderingen. ‘Maar de maatschappij verandert zo snel. We zitten nu op het kantelpunt van fossiele brandstof naar elektrisch. Vorig jaar was een elektrische auto nog voor de happy few en inmiddels zijn de eerste betaalbare exemplaren in zicht. De opleiding Werktuigbouwkunde levert bijvoorbeeld kennis voor de aandrijving, de accu, het materiaal enzovoorts. Ons onderwijs ontkomt er niet aan om zich voortdurend aan te passen.’
De directeur had zichzelf ten doel gesteld om de samenvoeging op 1 januari 2020 voor elkaar te hebben. In vier maanden moest er één begroting komen, één meerjarenplan, één examencommissie en één medezeggenschapsraad. Het bijeen brengen van de computersystemen had meer voeten in de aarde dan hij dacht. ‘Het waren pittige maanden,’ zegt hij erover. Hoe hij daarop reageerde? Hij glimlacht even. ‘Als het druk wordt krijg ik de neiging te weinig afstand te houden. Dan wil ik alles zelf gaan doen.’
Kritiek
Een instituut mag maximaal 2500 studenten huisvesten. Door de fusie heeft het nieuwe instituut er 2550. Wat gebeurt er als dat aantal groeit? Gaan ze dan weer uit elkaar? Hij leunt even naar achteren. ‘Ik mag hopen dat het minimale aantal voor een opdeling hoger ligt dan het maximale aantal voor een fusie, anders ben je voortdurend aan het flipperen. Jouw kachel heeft ook een ingebouwde marge in de thermostaat. Bovendien is de grootte van een opleiding interessanter dan die van een instituut, vind ik. Maar dat gezegd hebbende: Als ons instituut straks uit zijn voegen barst door de groei van een paar honderd studenten moeten we daar iets aan doen. Meer verantwoordelijkheid geven aan de mensen in de onderste laag van de organisatie bijvoorbeeld.’
Niet iedereen is te spreken over de samenvoeging. Afgelopen najaar verweten enkelen Blankestijn een verborgen agenda. Op de vraag of de samenvoeging hem niet een riant salaris opleverde, proest hij het uit: ’Was het maar waar!’ Het grootste compliment dat hij geregeld kreeg, was dat zijn mensen zich door hem gezien voelden. Daar deed hij naar eigen zeggen hard zijn best voor, door onder andere meerdere keren per week te overleggen met de medezeggenschap. En als dat niet hielp? Blankestijn: ‘Ik zeg altijd: we lopen ieder de helft van de brug. Ik doe mijn best om mijn motieven uit te leggen en daarna laat ik het los. De grootste discussie voer ik met mezelf, ’s ochtends in de spiegel. Het moet kloppen wat ik doe.’
Maar wat maakte u geschikt voor deze rol?
‘Holy shit man, dat moet je aan een van huis uit gereformeerde vragen, haha!’ Maar dan serieus: ‘Ik ben in staat anderen de ruimte te geven om te excelleren. Dienstbaar te zijn.’
Is dat zo moeilijk?
‘Het gaat om diplomatie en stilte. Dat moet je liggen. Ik doe veel dingen buiten de spotlights. Soms is het een dunne scheidslijn tussen invloed uitoefenen en manipuleren.’
Heeft u gemanipuleerd?
‘Ongetwijfeld, maar niet bewust.’
Het slechtste wat je kunt doen bij een fusie noemt hij het werken ‘vanuit een structuur’. Harkjes tekenen, lijntjes trekken, mensen benoemen. ‘Geen mens gedraagt zich naar een harkje en de enige die opknapt van schetsjes maken ben jezelf. Samenwerken is gedoe, maar wel de beste manier.’
‘Belangrijk bij een fusie is dat je je realiseert dat je allebei een beetje sterft, merkte fusiedeskundige en directeur van KNAB bank Nadine Klokke op. Daar kan Blankestijn zich in vinden. ‘Er ontstaat iets nieuws en je moet het oude niet willen behouden. Daarom gaan we de “missieborden” van de oude instituten ook weghalen voordat we de nieuwe ophangen. Nee, ik ga niet zeggen wat de naam wordt van het nieuwe instituut, dat ligt nu nog te gevoelig.’
Wat is daar gevoelig aan?
‘De vrees dat het ene instituut het andere opslokt.’
Is dat dan zo?
‘Geenszins. Daarom spreek ik ook liever van samenvoeging dan van fusie. Je brengt het bij elkaar in één container, dat is alles.’
U heeft al eerder een instituut opgebouwd. Had u geen zin in iets anders?
‘Daar heb ik bij stilgestaan. Ik verdiep me al jaren in complexiteit en zou daar best nog eens les in willen geven of anderszins. De vorming van een nieuw team kost energie en ik heb me afgevraagd of ik dat nog eens wilde doen. Een andere bestuursfunctie, zoals in het college van bestuur, had me ook interessant geleken. Maar ik zou het zonde vinden om mijn ervaring niet in te zetten voor dit instituut. Bovendien zitten er mensen in mijn team die zich aan mij gecommitteerd hebben en zij verwachten dat ook van mij.
In het bedrijfsleven heb ik niks te zoeken. De ervaring leert dat een man van 57 met zoveel jaren in de publieke sector daar niet meer binnenkomt. Ik gedij het beste in een omgeving waar ik veel kan leren en ben hier nooit uitgeleerd. Jezelf steeds opnieuw verwonderen, dat is het belangrijkste dat er is.’
