Sinds driekwart jaar is Arnick Boons directeur van de faculteit Economie en Management (FEM). Gesprek met de voormalige consultant bij Deloitte, oud universitair docent en hoogleraar over het verschil tussen universiteit en hogeschool, de beperkte zeggenschap van een directeur en de toekomst van de faculteit.
Tijd voor hobby’s heeft Arnick Boons (52) nauwelijks. Veel meer dan af en toe ontspannen kokkerellen in het weekend is er niet bij. Zijn spaarzame vrije tijd is bestemd voor zijn vrouw en zes kinderen. En die oranje das aan de kapstok van zijn werkkamer? Duidt dat op een sportliefhebberij? Of is hij wellicht fan van het Koningshuis? Nee, bezweert hij. Die had net zo goed geel of blauw kunnen zijn.
Boons treedt in juni vorig jaar aan als directeur van de faculteit Economie en Management. Daarnaast blijft hij voor een dag in de week aan als bijzonder hoogleraar Financieel Management bij de Rotterdam School of Management, onderdeel van de Erasmus Universiteit Rotterdam. Ook in zijn vorige functie als organisatieadviseur bij de Deloitte Consultancy combineerde hij deze werkzaamheden.
Gedurende zijn tienjarige loopbaan bij Deloitte ervaart hij aan den lijve dat het bedrijf steeds meer veramerikaniseert. Van oorsprong had het bedrijf een Europese- maar verviel steeds meer in een money driven-cultuur, vertelt hij. ‘Het bedrijf groeide uit tot een 19e eeuwse slavendrijverij. Het ging alleen maar om geld. Daar voelde ik me steeds minder thuis.’
Boons zit er niet op de schopstoel maar kijkt wel om zich heen. Het telefoontje van een headhunter die hem polst voor de functie bij de HU komt dan ook op een goed moment. En andersom is het niet verwonderlijk dat de scout van de hogeschool hem in het vizier heeft. Door zijn consultancywerk is hij kind aan huis bij het bedrijfsleven en in de publieke sector. En hij kent het klappen van de zweep in het hoger onderwijs.
Wat is het verschil tussen universiteit en hogeschool?
‘De sturing vanuit het management is bij de universiteit strakker. Het heeft een lange tijd geduurd om die stijl aan te nemen, maar uiteindelijk zijn er veel meer winnaars dan verliezers. De faculteitsdirecteur bij de HU staat vrij hoog in de hiërarchie maar dat wil niet zeggen dat hij veel te vertellen heeft. Je kunt op een beperkt aantal issues je zin tegen de wil van anderen in doordrukken. Je krijgt als het ware elk jaar een vrij korte strippenkaart met een paar strippen om je eigen koers te bepalen. Maar dan houdt het op, dus je moet heel zorgvuldig selecteren. Anders verlies je draagvlak.’
Hoe komt dat?
‘Het hoger onderwijs is een professionele organisatie. Mensen zijn hoog opgeleid en stellen autonomie en zelfsturing erg op prijs. Ik realiseer me dat dat een grote motiverende factor is. Aan de andere kant speelt hier heel sterk dat mensen zich moeilijk kunnen voorstellen dat er dingen op een andere manier kunnen dan ze gewend zijn. Dat is een muur waar ik wel eens tegenop loop. Aan de andere kant heeft de FEM een uitstekend managementteam, waarin nieuwe ideeën besproken worden en waarin met veel energie wordt gewerkt aan de verbeteringen.’
Noem eens een voorbeeld van iets waarvoor je de handen niet op elkaar kreeg?
‘Het onderwijzend personeel heeft veel taken naast het primaire proces, bovenop het lesgeven en begeleiden. Docenten worden teamleiders en zitten in examencommissies. Daar gaat gigantisch veel tijd in zitten: bij elkaar soms zo’n veertig procent. Dan denk ik: kan dat nou niet minder? Een examencommissie moet met de helft van het aantal uren toekomen. Dat soort taken wil ik in een jaar tijd met tien procent terug brengen naar dertig procent. Die uren kunnen dan weer in het onderwijs gestoken worden.’
Snel na jouw aantreden als directeur bij de FEM verschijnt een strategienota waarin je schetst welke kant de faculteit volgens jou op moet gaan. Die is intern bediscussieerd en inmiddels is versie 2 verschenen. De FEM moet uitgroeien tot de HU Business School. Wat betekent dit?
‘We gaan ons niet meten met de prestigieuze business schools in Amerika. We willen geen Harvard aan de Vecht zijn; dat is te hoog gegrepen. Maar we willen wel een business school zijn en dat betekent internationaal georiënteerd, toegepast onderzoek en intensief en kleinschalig onderwijs dat goed aansluit op arbeidsmarkt.’
Onderdeel is de vorming van ‘business communities’. Wat moeten we ons daar bij voorstellen?
‘Dat is een groep van bedrijven die nauw met de FEM samenwerkt. Je ziet nu gebeuren dat een accountantskantoor drie goede stagiaires voor een appel en een ei afneemt. Dat is te vrijblijvend; die contacten moeten wederkerig worden. We kunnen bijvoorbeeld onderzoek doen en her- en bijscholing verzorgen. Ook kunnen we de bedrijven inschakelen om ons aanbod van opleidingen en competenties te toetsen. Hebben de marketers die wij afleveren nog wel de vaardigheden die ze nu en in de toekomst nodig hebben?’
Internationalisering is essentieel voor een business school, zo staat in de nota. Hoe krijgt dat vorm?
‘De opleidingen moeten zich aansluiten bij een beperkt netwerk van buitenlandse universiteiten en de verschillende vakken in het curriculum standaardiseren. Studenten kunnen dan marketingmanagement hier, in Berlijn of in Milaan volgen. In eerste instantie ontstaat een uitwisseling van studenten, maar vervolgens ook van docenten. En wellicht dat daar gezamenlijk onderzoek uit voortvloeit. Een ander effect is dat de beste opleiding het niveau bepaalt. Als Milaan de toon zet dan is het sneu om te moeten zeggen dat onze studenten dit niet halen. Met deze vorm van internationalisering jut je elkaar op en verbetert de kwaliteit.’
Een andere plan is dat alle studenten intensief of extensief onderwijs kunnen volgen. Hoe gaat dat in zijn werk?
‘Momenteel hebben we standaardprogramma’s en daar bovenop kan een beperkt aantal studenten deelnemen aan een topclass, een soort elitegroep. Dat is niet mijn idee van flexibiliseren. Er moeten meerdere routes mogelijk zijn. We willen dat studenten in elk blok na een week of twee een tussentijdse toets maken. Degenen met een onvoldoende gaan met een intensieve route verder: een programma dat trager is en met meer colleges en begeleiding. Studenten met een voldoende kunnen met de extensieve route verder: meer zelfstudie en de mogelijkheid om extra vakken te doen.
Voor iemand die na de opleiding direct wil gaan werken moet er een programma zijn waarin het beroepsprofiel sterk is vertegenwoordigd. Als je een master aan de universiteit wil gaan volgen, dan moet je daar binnen het curriculum op worden voorbereid. Die hele premaster is dan in de opleiding geïntegreerd. Volgend jaar gaan we hiermee van start. We hebben daarover voor meerdere opleidingen deals gesloten of zijn er over aan het praten met de Erasmus Universiteit Rotterdam.’
Toevallig de universiteit in Rotterdam?
‘Nee, ik ken de mensen daar. Als het in Rotterdam allemaal rond is dan is het makkelijker om dezelfde afspraken te maken met de Vrije Universiteit. Daar ken ik ook wel wat mensen.’
De Universiteit Utrecht is toch de aangewezen instelling om mee samen te werken?
‘Die heeft een beperkte economieopleiding. De Graduate School of Economics (waar de economische masters zijn ondergebracht; red.) richt zich vooral op algemene economie. Zij hebben bijvoorbeeld geen marketing of bedrijfseconomie. Nee, zij voelen zich niet geschoffeerd. Ik ben bijvoorbeeld met ze in gesprek over een gezamenlijke master of business administration.’
De organisatie van het onderwijs zou in de aanvankelijke plannen op de schop gaan. Hoe is het daar mee?
‘Het is nu zo dat de instituten opleidingen aanbieden en daar in principe hun eigen docenten voor inzetten. Dat vind ik niet optimaal; te statisch. Ik wilde de instituten omvormen tot learning communities waarin docenten met dezelfde of aanverwante deskundigheden in ondergebracht worden. De opleidingen zouden hier dan los van komen te staan en worden geleid door onderwijsmanagers, die docenten van de verschillende eenheden inhuren.
Het is een trend in het hoger onderwijs dat de leiding van het onderwijs en de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit en inzetbaarheid van de docenten los van elkaar komen te staan. Maar het huidige systeem zit zo in de hoofden van de mensen dat zij zich fors hebben verzet tegen dit plan.‘
Dus dat plan is van de baan?
‘De tijd is er niet rijp voor. Het gaat dus nu nog niet door maar ik verwacht er in de toekomst door de buitenwereld toe gedwongen te worden. Als we vier jaar verder zijn is het gerealiseerd.’
CV
Arnick Boons is geboren in Leiden. Zijn ouders hebben een schoenenwinkel. Tijdens de middelbare school op het vwo wordt hij geboeid door het vak economie. Op zijn twintigste gaat hij economie studeren aan de Erasmus Universiteit Rotterdam. Boons woont met negen anderen in een studentenhuis, maar heeft geen behoefte om zich in het studentenleven te storten. Hij is in die tijd – en in mindere mate nog steeds – actief in de katholieke kerk in Leiden.
In 1985 studeert hij af in de economie en kwantitatieve bedrijfseconomie. Zijn eerste baan is bij accountantskantoor KPMG. ‘Daar ben ik na anderhalf jaar van teruggekomen’, zegt hij. ‘Het vak van accountant is voor mij te veel als een grensrechter die langs het veld loopt en niet zelf aan de bal mag.’ Tijdens de postdoctorale opleiding accountancy die hij volgt, ontmoet hij een vroegere docent. Die vraagt hem les te komen geven aan de universiteit. Hij pakt dit met beide handen aan. Daarnaast start de eind twintiger een eenmanszaak als organisatieadviseur. Na bijna vijftien jaar stopt hij met zijn bedrijfje en schuift in 2000 aan bij Deloitte. Hij blijft een dag per week doceren aan de universiteit, promoveert en passant en wordt bijzonder hoogleraar.
