Per 1 september verlaat collegevoorzitter Jan Bogerd de hogeschool. Nog één keer blikt hij terug. Op onderwijsvernieuwing, moeilijke momenten en zijn keuzes.
- Zie ook nog het nieuwsbericht: Bogerd ridder in de orde van Oranje-Nassau
‘Na bijna dertig jaar bij de HU gewerkt te hebben, heeft mijn vertrek meer impact op mij dan ik had gedacht.’ Dat vertelt Jan Bogerd enkele dagen voor zijn officiële afscheid van de HU op 31 augustus. ‘Met name in de periode voordat het bekend werd gemaakt, had ik daar wat moodswitches over. Ik had nog geen flauw idee over wat ik hierna ging doen en daar werd ik geen gezellig mens van. Het enige wat hielp tegen dat chagrijn was een telefoontje uit Den Bosch. Mijn vrouw Karin – we zijn al vanaf de middelbare school samen – is ook blij dat ik straks aan de slag ga bij Avans.’
Op 1 september begint hij als interim-collegelid van Avans Hogeschool in Brabant, voor een half jaar.
Na al die jaren voelde een vertrek voor hem uiteindelijk als logisch. Een derde termijn als voorzitter is niet alleen ongebruikelijk, het zou voor hemzelf niet goed zijn, was zijn gedachte. Ook omdat hij al bijna twee termijnen lid van het college van bestuur is geweest. ‘Het is goed voor de hogeschool om met nieuwe mensen te maken te krijgen.’
Nu heeft hij de tijd om terug te blikken. Vraag hem naar het hoogtepunt en hij vertelt over een bezoek van onderwijsminister Van Engelshoven, een aantal jaar geleden. Daar vertelde een niet-Westerse student dat hij de eerste in zijn familie was die ging studeren, dat daarna ook zijn moeder een studie was begonnen. Dan is een ‘leven lang ontwikkelen’ ineens geen abstract begrip uit beleidsstukken.
Van docent naar leidinggevende
Verder terugblikken brengt ons terug naar de eerste helft van de jaren tachtig: Jan studeert inrichtingswerk aan een sociale academie, krijgt als stagiair een baan aangeboden bij een instelling voor probleemjongeren en maakt zijn opleiding in deeltijd af. Als hij forse bezuinigingen in de jeugdzorg ziet aankomen, schoolt hij zich om tot docent economie en belandt bij een nieuwe tweejarige opleiding Bedrijfskader aan een hogeschool met technische opleidingen. Daar maakt docent Jan al gauw de omslag naar leidinggevende.
Al snel staat onderwijsvernieuwing centraal voor hem. De opleiding gaat in september 1999 over op Probleemgestuurd Onderwijs. Daarbij werken studenten in groepen aan praktijk-casussen. De docent als begeleider, met zo min mogelijk colleges. Niet veel later fuseren de technische hogeschool en heao tot een van de voorlopers van de huidige Hogeschool Utrecht.
Zijn vernieuwing voelt als een succes en dus mag hij de verlieslijdende afdeling Industriële Techniek reorganiseren. ‘Er stond daar in de hal een opengewerkte DAF. Die hele opleiding ademde teer en dieselolie uit. Ik heb de oldtimer op laten halen en er een chipmachine voor in de plaats laten zetten. Ja, dat zag er inderdaad niet zo gezellig uit, maar hij straalde wel vernieuwing uit.’
Bogerd vond én vindt die onderwijsvernieuwingen uitermate belangrijk: ‘Destijds waren veel hbo-opleidingen theoretisch georiënteerd: colleges, theorie, tentamens. We wilden de verbinding met de beroepspraktijk maken. Dat is cruciaal voor het hbo. Nu is de noodzaak daarvoor nog groter omdat de veranderingen heel snel gaan. Wil je het tempo bijhouden dan moet de opleiding midden in de praktijk staan en het samen met de praktijk doen.’
Beschuldigingen
Na de reorganisatie bij Industriële Techniek start Bogerd begin 2001 als consultant bij managementbureau Van Spaendonck. Anderhalf jaar later krijgen hij en een collega de opdracht om de opleidingen Bedrijfseconomie en Accountancy vlot te trekken. Na een negatieve accreditatie dreigt daar opheffing. ‘Toen hebben we in een half jaar tijd de boel gereorganiseerd en onderwijsvernieuwing ingezet. De Onderwijsinspectie was overtuigd. We waren gered.’
In die tijd komen ook de beschuldigingen aan hogescholen dat ze zouden sjoemelen met buitenlandse studenten. Hogescholen zouden hen inschrijven en bekostiging ontvangen terwijl er geen of nauwelijks onderwijs is gegeven. Deze ‘hbo-fraude’ treft ook de HU met onderzoeken en rechtszaken tot gevolg. De hogeschool moet 7,5 miljoen euro terugbetalen aan het ministerie. Ook de opleiding Bedrijfskader was hierbij betrokken, zegt Bogerd zelf.
Waren deze praktijken bij jou bekend?
‘Ja, ja, ja’, zegt hij. ‘Ik weet nog dat die studenten op zaterdag les kregen op Oudenoord 700. Er werd dus wel degelijk onderwijs gegeven en getoetst. Maar het overgrote deel van het onderwijs vond plaats in België’, vertelt hij. ‘Later is geconstateerd dat dit niet voor bekostiging in aanmerking had moeten komen. Het ging hier dus niet om fraude maar om een interpretatie wat wel of niet mogelijk was binnen de context van de wet.’
Keuzegids
In 2003 begint Bogerd als directeur van de Faculteit Economie en Management (FEM). Het is daar geen gespreid bedje: een begrotingstekort, negatieve visitaties, hoge uitval bij studenten en slechte scores in de Keuzegids. Bogerd: ‘Ik zag dat drie instituten bij drie verschillende leveranciers hun waterkoelers bestellen. Een centrale inkoop was er niet. Er was weinig samenwerking. Dat speelde ook op andere niveaus zoals in het onderwijs.’
Na zes jaar onder zijn bewind staat de faculteit er een stuk beter voor, zegt hij. De organisatie is gestroomlijnd, er wordt meer samengewerkt en het onderwijs is verbeterd. Maar financieel is de boel nog niet op orde, weet hij. Hoeveel tekorten er waren, is hem niet meer bekend. En: de verbeteringen vertalen zich niet in een hogere plaats op de Keuzegids. ‘Die was heel beperkt.’
Waarmee de vraag op tafel ligt wat dat toch is met de Keuzegids en de HU? Elk jaar bungelt de HU onder in de lijstjes. Hoe kan dat?
‘De hogeschool was jarenlang complex georganiseerd. Dat zag je terug in het aantal klachten van ouders, in de pers, binnen de instelling en op social media. Studenten werden van het kastje naar de muur gestuurd.’ Maar sinds de hogeschool zijn zaken uniformer organiseert, zijn de klachten ‘proportioneel’, zo meent Bogerd.
De Keuzegids gaat ook over docenten, het curriculum en de aansluiting op de arbeidsmarkt. HU-studenten zijn daar negatiever over ten opzichte van veel andere hogescholen.
‘Ik ga niet mee in dat negatieve frame. Het resultaat van de HU komt in een rapportcijfer uit op een dikke 7,5. Dat is een fantastisch cijfer. Daar moet je niet het woord negatief op plakken. Een 7,5. Ik weet niet wat de cijfers waren in jouw rapport…’
Waarom staat Avans wel consequent nummer 1?
‘Het onderwijs van Hogeschool Utrecht is van een zeer hoge kwaliteit. Er worden rankings gemaakt waarbij de marges superklein zijn. De Keuzegids blaast die marges op omdat ze anders geen lijstjes kunnen maken. Inderdaad, Avans doet het beter dat de HU maar daar dat wil niet zeggen dat het hier slecht is of dat er grote verschillen zijn.’
Hij kan de kleine verschillen wel enigszins verklaren: ‘Avans en Windesheim zijn meer bezig met de onderlinge relaties en onderlinge cultuur dan wij. Wij zijn meer bezig met de inhoud. De HU is voorloper en koploper op het gebied van onderzoek, met actuele en moderne onderwijsprogramma’s. Wij zijn van oudsher meer gedreven door de inhoud dan door die relatiekant. Dat komt mogelijk ook doordat wij in een regio zitten met de meest opgeleide bevolking, we zitten dicht tegen een universiteit aan.’
Kwetsbaarheden
Snel nadat hij in januari 2009 tot het college van bestuur toetreedt, breekt de ‘Inholland-affaire’ uit. Bij een van de opleidingen van deze hogeschool waren te makkelijk diploma’s afgegeven aan langstudeerders, meldt De Volkskrant. Vervolgens liggen alle hogescholen onder een vergrootglas. Kranten schrijven dat ook de HU zich niet aan de wet zou hebben gehouden, al kwamen deze frauduleuze praktijken niet voor bij de hogeschool.
Uit onderzoeken komen wel ‘kwetsbaarheden’ binnen de HU boven tafel, vertelt Bogerd. De hogeschool begint het programma ‘Van cijfer tot diploma’. Regels en procedures worden aangescherpt.
‘Het werd toen noodzakelijk om naar de samenleving toe de waarde van het diploma te handhaven. Maar het was intern een frustrerende beweging. Veel mensen ervoeren die procedures en protocollen als een miskenning van hun professionaliteit. Het vertrouwen werd niet meer bij de werknemer gelegd maar omgezet in procedures en protocollen. In bureaucratie.’ Om er ook al snel iets positiefs op te laten volgen: ‘De examencommissies zijn erdoor enorm in hun rol gegroeid, dat is mooi.’
Nodige stappen
Zijn ideeën voor onderwijsinnovatie krijgen snel na zijn aanstelling als collegevoorzitter in 2015 gestalte in het programma Onderwijsinnovatie. Daarvoor komen vele miljoenen beschikbaar voor opleidingen die meedoen aan vernieuwing. Daarnaast ging hij stug door met de geplande bezuinigingen op het ondersteunend personeel en de plannen voor herhuisvesting. Het plan is om in vier jaar tijd twintig procent te bezuinigen op het ondersteunend personeel. Ondersteunend personeel van de faculteiten moeten naar centrale HU Diensten. Deze ‘ontvlechting’ leidt tot onrust en onzekerheid onder het personeel.
Hoe nodig waren die stappen?
‘Weet jij hoeveel cent van elke euro naar docenten ging?’ vraagt Bogerd. ‘Het antwoord is 42 cent. De overige 58 cent ging dus naar gebouwen en ondersteunend personeel. Met andere woorden: niet naar onderwijs. Dat moest gekanteld. Maar het was een pijnlijke procedure waar individuen onder hebben geleden. Mensen zagen zichzelf of elkaar verdwijnen.’
In dezelfde periode worden panden in de stad afgestoten, volgt nieuwbouw van Heidelberglaan 15 op Utrecht Science Park en zijn bestaande locaties ingrijpend verbouwd. Ook flexibel werken wordt grootschalig ingevoerd: bijna niemand van het personeel beschikt nog over een eigen werkplek. Het nieuwe huisvestingsconcept krijgt aanvankelijk veel kritiek: medewerkers geven het een schamele 4. Bogerd: ‘Nu is het inderdaad een uniforme mal met gebrek aan sfeer. Hoewel je die oude kamertjes niet wil romantiseren. Het was een klassiek cellencomplex. Als je veel geluk had, zat er een raam in je hokje.’
In april 2016 komt NRC met een kritisch artikel op de proppen. Er is sprake van een ‘verstikte sfeer’ en velen vinden het werkklimaat ‘onveilig’. Er zijn verhalen dat er druk op mensen wordt uitgeoefend om te vertrekken, personeel wordt ‘steeds kinderachtiger’ behandeld en de ‘hiërarchie is steiler geworden’. In een tweede artikel hakt de krant in op de nieuwe huisvesting van de hogeschool.
Hoe kijk je terug naar de situatie binnen de HU en het artikel in NRC?
‘Het was een zware periode. Ik was net voorzitter. We hadden net het besluit genomen de facultaire structuur te beëindigen. Er kwam in korte tijd veel bij elkaar’, zegt Bogerd.
In het artikel stonden zaken die het college later kon weerleggen, vertelt hij. De HU heeft zelf onderzoeken laten doen over de situatie. ‘Wat de feiten betreft was er niet zoveel aan de hand’, stelt hij. ‘Toen ik net startte als voorzitter, heb ik te weinig oog voor het sentiment gehad. Dan gaat het om wat er op het niveau van individuen speelde.’
‘Daarna heb ik tientallen mensen gebeld en gesproken om van hen te horen waar hun pijn of hun zorgen zaten. Voor die tijd had dat mij nog niet op die manier bereikt. In die zin heeft het helend gewerkt. Door met elkaar in gesprek te raken ontstond bij mij meer inzicht en begrip voor hun situatie. Daarbij voelden zij zich meer gehoord en gezien en hebben we de bewegingen binnen de HU redelijk goed kunnen doorstaan.’
‘Op mijn keukenkastje hangt een citaat, uit de Kleine Prins. Er staat “Alleen met je hart kun je het essentiële zien.” Zo heb ik ook leiding willen geven. Het gaat niet om geld, niet om protocollen. Uiteindelijk gaat het om de mensen. Wat beweegt ze?’
Die bewegingen hebben resultaat gehad, constateert hij. Er gaat meer geld naar het onderwijs, de kwaliteit gaat omhoog, er is meer synergie ontstaan. ‘Die dingen zijn gelukt, maar daar hebben individuele medewerkers wel een prijs voor betaald. Dat is de andere kant.’
Wat heb je ervan geleerd?
‘We moeten ervoor zorgen dat het ventiel open staat. Dat de geluiden in de organisatie je ook bereiken waardoor je er iets mee kan. Ik kan het achteraf allemaal verklaren: ik werd van collegelid voorzitter, zat in mijn eerste honderd dagen. Maar in essentie: het heeft mij niet bereikt en ik ben er niet sensitief voor geweest. En dat is ten koste gegaan van een aantal collega’s. Ik denk en hoop dat ik dat heb kunnen herstellen. Het is nooit de intentie geweest maar het is wel gebeurd.’
Samen met herhuisvesting en centrale diensten volgt in 2017 de opheffing van de faculteiten. ‘Ik vond toen dat we er niet te lang over moesten dralen maar het meteen moesten doen’, zegt Bogerd nu. En het heeft effect gehad, meent hij. Doordat de knellende faculteiten niet meer bestaan, krijgen de 22 instituten meer kans om onderling samen te werken, is de gedachte.
Bogerd: ‘Ze trekken nu veel samen op, er zijn veel cross-oververbindingen tussen kenniscentra en instituten. Dat is versterkt doordat we de huisvesting hebben geconcentreerd waardoor het makkelijk is elkaar te ontmoeten. De synergie is absoluut toegenomen. Een van de mooiste voorbeelden is de master Data Driven Business die door meerdere instituten is ontwikkeld en wel aan zes instituten onderwijs verzorgt. De opheffing van die facultaire structuur is een enorme hefboom geweest om de samenwerking te realiseren.’
En nu? Bogerd is klaar maar ziet nog genoeg uitdagingen voor de HU. ‘We moeten toe naar een ander economisch model. Niet alleen geld verdienen, maar andere zaken worden belangrijk. Zorgvuldig omgaan met elkaar en met het milieu, het creëren van gelijke kansen. Dat zijn we nu aan het verweven in de curricula. Maar dat is niet de enige manier om verandering te bewerkstelligen. In deze regio werken 900.000 mensen. Die luttele 20.000 afgestudeerden die er elk jaar bijkomen, brengen zo geen verandering teweeg. Daarom moeten wij ook naar die grote groep toe. We halen ze hierheen om zich bij te scholen of we bouwen werkplaatsen bij hun in de buurt.’
En even los van de HU. Heb je een tip voor je opvolger Wilma?
‘Dat ze haar eigen positie als voorzitter moet relativeren. Toen ik eindelijk collegelid was dacht ik: Hèhè, nu ben ik er. Tot ik me realiseerde dat ik geen mensen had en nul budget. En zo hoort het ook. De tone of the top is bepalend voor wat er in je organisatie gebeurt, maar de essentie is dat je niet kunt bepalen wat er in de klas gebeurt. Je bent afhankelijk en als je er niet bent draait alles ook gewoon door. Als je dat vergeet, ga je je bemoeien met de kleine dingen, dat is niet goed.’
Bestaat er een misverstand over jouw functie?
(Denkt lang na) ‘Van die 40.000 studenten weten verreweg de meeste niet eens dat ik besta. Maar bij de mensen die ik spreek, voel ik me begrepen. Ze weten dat ik oog heb voor de mensen, dat het belangrijkste voor me is dat iedereen er mag zijn.’
Wat zul je niet missen?
‘Nu drink ik op vrijdagmiddag een biertje en dan begint het weekend. Op zaterdagavond is dat afgelopen, want zondag ben ik de hele dag stukken aan het lezen. Je hebt twee standen: werk en privé. Bij mij was dat jarenlang 90/10 procent. Dat gaat bij Wilma zeker weten ook zo zijn.’
‘Wat ik het meest ga missen is het hier rondlopen. Mensen die naar me toe lopen en trots zijn op wat ze doen, me dat willen laten zien, erover willen vertellen. Het was 10 procent gezeur en 90 procent liefde.’
