Rozemarijn Capiau (36) is sinds twee jaar opleidingsmanager van een van de grootse opleidingen van de HU: Technische Bedrijfskunde. Ze spreekt over passieve studenten, agressieve haaien en over proctoring light. Ze weegt haar woorden, lacht veel en lijkt bepaald geen voorstander van polemiek.
Begin 2019 kreeg Capiau een telefoontje, of ze binnen twee weken voor de benoemingscommissie (tien man) wilde verschijnen. Twee dagen later nog eens, voor het halve team, twintig man. ‘Blijkbaar hadden ze haast,’ lacht ze. Maar Capiau had minder haast. Ze had het goed bij de Hogeschool van Amsterdam. Bovendien kwam het team met een casus die haar totaal onrealistisch leek. ‘Alles wat het werk van een opleidingsmanager ingewikkeld kan maken stond er in. ‘Maar een jaar later, toen de school dicht moest, dacht ik bij mezelf: “Dit begint toch aardig op die casus te lijken.”’
Capiau heeft een achtergrond in de organisatiepsychologie, is opgeleid als coach en werkt al jaren in het hbo. ‘Van de inhoud van Technische Bedrijfskunde (TBK) weet ik niets, maar ik bemoei me wel met de vorm van het onderwijs. We zijn op dat gebied bezig met een grote vernieuwing.’
Waar bestaat die uit?
‘Op dit moment krijgen de studenten goed onderwijs, TBK is de afgelopen jaren steeds een topopleiding geweest. Maar de vorm is al jaren hetzelfde. Heel kort door de bocht bestaat het uit een Powerpoint met daarna een opdracht. Dat is goed, maar je loopt het risico is dat je er passieve studenten van krijgt, die niet weten hoe hun werk er later uit zal zien. We willen ze graag actief maken door ze vanaf het eerste jaar mee te laten denken over de oplossing van bestaand probleem van een technisch bedrijf.’
Hoe wil je dat de lessen eruit gaan zien?
‘Neem een vak als marketing. Je kunt studenten uitleggen waar een marketingplan aan moet voldoen. Dat ze hun doelgroep moeten onderzoeken, een strategie moeten kiezen, het budget moeten kennen enzovoorts. Maar we kunnen ook een bedrijf als Nuon vragen om ons een concrete opdracht te geven vanuit hun marketingafdeling en aan de studenten vragen om die uit te voeren. Daarvoor willen we meer en gerichter contact met bedrijven leggen.’
Denkt niet iedereen er tegenwoordig zo over in onderwijsland?
‘Die indruk klopt volgens mij. Na de diplomafraude-affaire van 2010 zijn we alles gaan dichttimmeren in formats. Kan iemand spellen? Check. Kan iemand zich goed verwoorden? Check. Maar de afgelopen tijd proberen we dat weer los te laten, omdat er te weinig ruimte is voor creativiteit en de situatie waarin studenten terecht komen in het werkveld. Die kun je niet in een afvinklijst vangen. Dat gezegd hebbende is er wel degelijk een stroming die vasthoudt aan het belang van de inhoudelijke vakken eerst.’
Wat zien die in jouw ogen verkeerd?
‘Nou, dit is misschien niet zo’n smeuïg antwoord, maar zij hebben ook een punt. Ik zeg niet dat we de theoretische basis los moeten laten, alleen de manier waarop je die als student aangereikt krijgt kan effectiever. Neem als voorbeeld mijn eigen opleiding, Psychologie aan de universiteit; toen ik klaar was met mijn bachelor had ik praktisch alleen maar boekenkennis. Ik werd opgeleid als onderzoeker, terwijl ik graag meer had willen zien van de praktijk, om me daarop voor te kunnen bereiden.’
Wat wil je nog meer vernieuwen?
‘We willen het onderwijs meer aanpassen aan individuele studenten. Nu gaan de driehonderd eerstejaars door dezelfde mal, minoren en Quest daargelaten. We willen meer keuzevakken en opties om binnen de vakken je eigen opdracht te maken. Dertig punten (van de zestig per jaar, red) vrije keuzeruimte zou een mogelijkheid zijn. Bij open ICT hebben ze het helemaal opengegooid, daar willen we nog niet heen. Flexibiliteit is prettig, maar ik denk dat veel van onze studenten ook behoefte hebben aan structuur. Een voorwaarde voor flexibeler onderwijs is dat je de resultaten in het vizier houdt. Je moet het van achteren naar voren ontwerpen.’
Jouw collega, Hans Oerlemans, zegt dat je fantastisch kunt luisteren
‘Ik ben voorstander van “verbindend leiderschap”. In je eentje begin je niets, je moet mensen meekrijgen. Een voorbeeld is ‘het nieuwe toetsen’ in coronatijd, waarbij studenten hun eigen laptop moeten meenemen (BYOD) en daarop een programma moeten installeren dat in de gaten houdt wat ze online doen tijdens de toets. Toetsen is een van de grote uitdagingen voor ons, binnen de geldende maatregelen en met grote groepen studenten. Het zogenaamde ‘proctoring light’ is goed onderzocht door de HSR en het CvB dus dat gaan we gebruiken. Maar het roept vragen op, bij docenten en bij studenten. Kun je het maken om ineens aan studenten te vragen een privélaptop mee te nemen? Kan zo’n programma ook je vakantiefoto’s bekijken? Schend je geen privacy?
Ik wil op zo’n moment dat alle vragen en bezwaren gehoord worden en dat medewerkers en studenten in onze opleidingscommissie niet het gevoel krijgen dat ze zo’n besluit gewoon maar moeten slikken. Tegelijkertijd kan ik niet zelf alles beoordelen, omdat het me simpelweg ontbreekt aan tijd en expertise over dit onderwerp. Het is dan mijn taak om te zorgen dat de vragen goed terecht komen bij iemand van de HU en dat de vraagstellers antwoord krijgen. Het liefst direct van degene die er iets vanaf weet.’
Wat doe je met iemand die niet functioneert?
‘Ik ben ervan overtuigd dat ik als leider niet aan iemand moet vertellen hoe hij moet werken. Ik wil altijd weten van mijn mensen hoe het gaat en wat er speelt. Als je als leidinggevende iets probeert door te drukken zonder te luisteren, dan loop je het risico dat er iets gebeurt wat ze in deep democracy goed uitleggen met de volgende beeldspraak. Je kunt kritische geluiden uit je team zien als visjes die boven de waterlijn uit springen om gehoord te worden. Als je die steeds onder water blijft duwen en niet naar ze luistert, dan loop je het risico dat het grote haaien worden. En die haaien kan je niet negeren, want die bijten.’ Het is dus wijs om alle stemmen te horen en serieus te nemen, daar worden je beslissingen als leider ook beter van.’
Hoe deep democratisch is de HU?
‘Ik vond de teksten op de site aantrekkelijk toen ik ze voor mijn sollicitatie las. Veel over ‘transparantie’, UN goals, autonomie voor de teams. Het leek me een organisatie waar ik graag voor wil werken. Maar de werkelijkheid strookt er nog niet overal mee. We hebben nog veel te doen.
Autonomie voor de docententeams bijvoorbeeld, wie kan het daar niet mee eens zijn? Maar er zijn voorwaarden aan verbonden, wil het werken. Het team moet taakvolwassen zijn, tijd hebben gehad om een team te worden, in plaats van een groep mensen. En ze moeten de tijd krijgen om zich te buigen over de vragen en problemen waar ze over mogen beslissen. Een voorbeeld is nu het geld voor professionalisering van docenten. De visie is dat de teams straks zelf mogen gaan beslissen waar het geld in wordt geïnvesteerd. Mooi, maar best lastig. We zijn met veertig man, hoe ga je dat verdelen met elkaar? We hebben daar nog geen goede beslisstructuur voor en we moeten nog een enorme ontwikkelingsslag te maken voordat we dat voor elkaar krijgen. Ik hou van de ideeën van de HU, maar mis soms het hoé.’
Je gaat twee maanden met verlof. Hans wenste je toe dat je de dingen zou kunnen loslaten.
‘Dat gaat me wel lukken. Maar het werd me in februari even te veel. We hebben ons afgelopen jaar voortdurend moeten aanpassen aan nieuwe situaties. Bovendien heb ik een groot team in een nieuwe organisatie, het was een heftige tijd. Met als gevolg dat ik moe was en sneller gefrustreerd raakte dan normaal.’
Waar was je gefrustreerd over?
‘Een van de zaken ging over de ontwikkelgesprekken cyclus die ik wilde overdragen aan onze teamcoördinatoren.’ De 120 gesprekken mochten zij wel voeren, maar ze kregen geen toegang tot de software. Ik moest het allemaal zelf gaan invoeren. Misschien logisch vanuit de beheerders en de gedachte aan privacy, maar ontzettend onpraktisch voor ons. Ik stelde een heleboel ‘waarom’ vragen, maar dat mocht niet baten. Het blijkt geen optie en we zullen een andere manier moeten verzinnen. Dat is voor mij een les in loslaten.’
Wat wil je nog meer loslaten?
‘Ik kan me ook niet meer altijd met ieders welzijn bezighouden, hoewel ik dat graag zou willen. Wat wél mijn taak is om te zorgen dat TBK goed is vertegenwoordigd binnen het instituut. Er wordt veel geregeld op instituutsniveau: toetsen, roosters, beleid op het gebied van onderwijs. Onze opleiding is groot en ik wil onze stem duidelijk laten horen.’
Met verlof
Capiau werd aan haar man gekoppeld door vrienden die haar dringend adviseerden om naar hun oud-en-nieuwfeest te komen. Daar zou een ‘plantveredelaar’ komen die ze vast leuk vond. Capiau: ‘Dat is zoiets als een hondenfokker, maar dan met planten en bloemen. Hij heeft er plantwetenschappen voor gestudeerd.’ Hij stal haar hart, ze zijn nu tien jaar bij elkaar en wonen ze in Leidsche Rijn aan rivier de Oude Rijn.
Sinds deze week is ze met verlof. Haar dochter wordt binnenkort vier en het gezin wilde nog één keer gaan surfen in Australië. Nu wordt dat Kijkduin. ‘Ook mooi.’
Eerder in deze serie: Jan van Veldhuizen over het oplossen van tekort aan arbeidskrachten in de techniek
