Joost Ansems is docent organisatiekunde aan de faculteit Maatschappij en Recht. Hij geeft zijn visie op de ontwikkeling van professionele ruimte binnen de Hogeschool Utrecht. Over woorden en werkelijkheid.
Woorden
Volgens het College van Bestuur (CvB) komen het primaire proces en de professionals in de nieuwe HU-organisatie nog meer centraal te staan. Minder ondersteunend personeel en meer ‘handen aan het bord’. Een goed geoliede organisatie waarin alle processen soepel verlopen, en waarin de professional optimaal de ruimte krijgt om goede prestaties te leveren. Ook een organisatie die op de centen let.
Het CvB maakt zich sterk voor het programma ‘focus op onderwijs in de professionele ruimte’. Het is de bedoeling dat de HU van de toekomst een fantastische organisatie is om in te werken. Een kennisinstelling waarin in een uitstekend werk- en leerklimaat aantrekkelijk onderwijs wordt gegeven en hoogwaardig onderzoek wordt gedaan.
Daarnaast focust het CvB op optimalisatie van de bedrijfsvoering. Daarvoor is onder andere het programma Ovidius opgezet. In dit ambitieuze programma wordt bijvoorbeeld een HU-breed dienstverleningsconcept ontwikkeld.
Om het belang van deze programma’s te onderstrepen, staan deze onder leiding van een programmadirecteur. Twee beleidsdocumenten zijn in dit kader richtinggevend: de notities Aanscherping organisatie in ontwikkeling en Demarcatie kern- en ketentaken.
Werkelijkheid
Naar mijn mening bieden deze – tot mijn spijt met instemming van de CMR vastgestelde – beleidsdocumenten echter te weinig garanties dat de beloofde professionele ruimte ook daadwerkelijk gerealiseerd gaat worden. Hieronder zal ik er drie aspecten uit lichten die mij in het bijzonder zorg baren. Hierbij lijken woorden en werkelijkheid te ver van elkaar verwijderd te raken.
Binnen de faculteiten is gekozen voor drie hiërarchische niveaus: de faculteitsdirecteur (nadruk op onderzoek) de instituutsdirecteuren (nadruk op onderwijs) en de teamleiders. Formeel gaan de instituutsdirecteuren over de (strategische) inhoud van de diverse curricula. De teamleiders zijn slechts verantwoordelijk voor de operationele vormgeving van de curricula. Mijn inziens staat dit haaks op de autonomie van de teams en hun professionals. De span of control van de instituutsdirecteuren is zeer gering: 3-6 teamleiders. Dat betekent dus maar weinig werk. Wat gaan deze instituutsdirecteuren dan doen om hun fulltimefunctie inhoud en zwaarte te geven? Het risico dat zij zich te veel met de teams gaan bemoeien, is reëel aanwezig. Dat zou de speelruimte van de teams verder beperken.
Het is ook de bedoeling kerntaken (onderwijs en onderzoek) en ketentaken (ondersteunende diensten, staf) nadrukkelijk en duidelijk van elkaar te scheiden. De ketentaken worden hiërarchisch ondergebracht bij de centrale stafdiensten. Dat betekent dat bij de ketentaken sterker kan en zal worden gestuurd op het geheel van de HU. Dus een vorm van centralisatie. Nu is centralisatie niet per se een verkeerde keuze, maar in dit geval ben ik daarop niet gerust. Zo wordt beleidsontwikkeling SLB een ketentaak genoemd, en uitvoering van SLB een kerntaak. Dat zou kunnen betekenen dat het beleid ontwikkeld wordt door een stafdienst en dat de docenten dit beleid moeten uitvoeren. Daarmee komt de professionele autonomie van de teams en de professionals zwaar onder druk te staan.
Mijn laatste zorgpunt betreft de ondersteunende medewerkers die dicht tegen het onderwijsproces aan zitten. Het is nog onduidelijk of hun taken worden aangemerkt als ketentaken (onder HU Diensten) of als kerntaken (onder het opleidingsteam). Resultaatverantwoordelijke teams willen natuurlijk eigen ondersteuning. De loyaliteit van de ondersteunende medewerkers hoort primair bij het team te liggen en niet bij een centrale stafdienst. De vereiste stuurkracht op teamniveau loopt dan immers gevaar.
De professionele teams: van sluitpost naar basisprincipe
Hoe nu te voorkomen dat de woorden van het College van Bestuur over professionele ruimte door de werkelijkheid van centralisatie en onnodige bureaucratisering worden ingehaald? Het antwoord op deze vraag is even simpel als doeltreffend: laat de professional aan het woord. Er is een gouden regel voor effectieve organisatieverandering: ‘Ga van A naar B volgens de principes van B.’ Als we zeggen dat B inhoudt dat de HU zijn professionele teams optimale speelruimte biedt, en dat een goede professionele dialoog het beste middel is voor hoogstaand onderwijs en onderzoek, dan moeten dienovereenkomstig ook in de veranderaanpak speelruimte en dialoog de boventoon voeren.
In de aanpak die de HU tot nog toe heeft gekozen, is voornamelijk sprake van top-down communicatie. Weliswaar wordt er – ook met succes – geëxperimenteerd met teams, maar deze pilots hebben nog maar een beperkte reikwijdte gehad. Van directe interactie binnen en met de teams is tot nog toe te weinig sprake geweest. Er wordt te veel gesproken over de professionals (niet alleen docenten maar ook ondersteunende medewerkers) en te weinig met en door de professionals. Veranderkundige theorieën voorspellen weinig succes van zo’n aanpak.
Mijn voorstel is om de interactie in het veranderproces dat onze hogeschool doormaakt wezenlijk te veranderen. Ik roep het CvB en de hele HU-gemeenschap op om de dialoog binnen de huidige opleidingsteams per direct te starten. Wat willen de professionals eigenlijk zelf? Welke ruimte hebben ze nodig om hun taken goed uit te kunnen voeren? Welke directe ondersteuning willen ze? Wat verwachten ze van hun teamleider en de hogere managementlagen? Aan welke resultaten willen en kunnen zij zich committeren? In welke opzichten vinden zij standaardisatie effectief en in welke opzichten niet? Zo zijn er nog veel meer vragen te bedenken waarover op teamniveau consensus nodig is. Als duidelijk is wat de resultaatverantwoordelijke teams willen en nodig hebben, kan van daaruit de HU-organisatie verder worden vormgegeven. De teams zijn dan geen sluitpost meer maar juist basis van de organisatieopbouw.
De volledige versie van dit opiniestuk kun je per mail opvragen: joost.ansems@hu.nl.
