Joost Ansems is lid van de Hogeschoolraad (van de nieuwe fractie HU-DOC (Docent en Opleiding Centraal)). Hij reageert op de strategienota 'De HU in 2020'.
Als lid van de Hogeschoolraad (CMR) heb ik de afgelopen twee jaar veel documenten voorbij zien komen. Het meest recent zijn de strategienota ‘De HU in 2020’ en het Werkbelevingsonderzoek 2013.
Uit ‘De HU in 2020’ komt een sterke ambitie naar voren. Onze hogeschool wil excelleren, met name op het gebied van praktijkgericht onderzoek en Leven Lang Leren. Daarbij wil de HU een ideale werkgever zijn. Het college van bestuur ziet dit als een voortzetting van een reeds ingeslagen pad.
Uit het laatste werkbelevingsonderzoek komt echter naar voren dat de werkdruk bij de HU significant hoger is dan in de benchmark. Ook de werk-levenbalans is problematisch. Deze stressfactoren worden volgens dit onderzoek onvoldoende gecombineerd met de energiebronnen ‘autonomie’ en ‘ontwikkelmogelijkheden’. Dit alles blijkt binnen de HU tot meer dan gemiddeld cynisme te leiden.
De kernvraag is: hoe kan de HU daadwerkelijk gaan excelleren en een ideale werkgever worden met competente en vitale medewerkers en enthousiaste, leergierige studenten? Het antwoord op deze vraag is simpel: minimaliseer de bureaucratie en de druk van boven (het ’vinken’) en maximaliseer de autonomie van medewerkers en teams, zodat deze kunnen ‘vonken’. Deze succesformule sluit aan bij algemeen aanvaarde wetenschappelijke theorieën over excellente organisaties van professionals.
Nu de centrale sturing en regelgeving binnen de HU tot piekhoogte is gestegen, is het tijd voor herbezinning op deze besturingsfilosofie. Ik beperk me tot een aantal in het oog springende aspecten.
|
Vinken en centrale sturing |
Een vonkend alternatief |
|
Harde eis: 100% docenten heeft een master; 20% een PhD. |
Laat opleidingen zelf bepalen wat het competentieniveau is dat aansluit bij hun specifieke markteisen. |
|
De HU wil als UAS fors groeien in onderzoek. |
De relevantie en vereiste diepgang van onderzoek verschilt per opleiding. Geef opleidingen ruimte om zelf te bepalen wat wijsheid is. |
|
Docenten moeten steeds meer worden gecertificeerd, bijvoorbeeld voor studieloopbaanbegeleiding en tentaminering. |
Benut de knowhow die docenten bezitten, en stimuleer leren van elkaar. Zo geef je docenten vertrouwen, in plaats van het gevoel dat zij zich nog moeten bewijzen. |
|
De onderwijsondersteuning valt (tijdelijk) onder HU-diensten. Dit om te kunnen harmoniseren (standaardiseren). |
Laat teams (binnen hun budget) vrij om zelf te bepalen hoeveel en wat voor ondersteuning voor hen passend is. |
|
We gaan fors terug in fysieke ruimte. Uitgangspunt: 50 of 60 uur per week inroosteren en 50 of 60% van de ruimtes bezetten. |
Onderzoek of studenten en docenten 10-12 uur per dag beschikbaar willen (kunnen) zijn. Hogere bezettingsgraden betekenen minder ruimte voor individuele wensen, dus een mogelijk nog slechtere leven-werkbalans. |
|
Van Cijfer Tot Diploma heeft een belangrijke kwaliteitsborgende functie. ‘Vreemde ogen dwingen’ zorgt voor nog meer kwaliteit. |
Is er voldoende oog voor hoe tijdrovend de vele administratieve handelingen voor de docent zijn geworden? Vertrouw meer op de kwaliteit en integriteit van de docent. |
|
Leven Lang Leren wordt steeds meer leidend, ook voor het voltijdonderwijs. Dat betekent meer blended learning en meer modularisering. |
Geef opleidingsteams de ruimte om zelf didactische en inhoudelijke keuzen te maken. Zij staan immers het dichtst bij het werkveld en de studenten. |
Joost’s vonken zijn gelukkig geen papieren sterren vol overdrachtelijke honneurs. Een besturingsfilosofie die individuele kracht en talent binnen betrokken onderwijsteams voorop stelt, is in alle opzichten te prefereren. Vanuit teams die zo samen met studenten een heuse “leergemeenschap” vormen (Sluijsmans e.a. 2013). Het is evidence based praktijk die tot goede resultaten leidt, vraag maar na bij de werknemers en studenten van Avans.
Meer oog voor de mensen met wie en voor wie je het doet. Dat lijkt logisch maar is niet altijd de facultaire HU praktijk getuige de studenttevredenheids- en werkbelevingscijfers.
Een niet genoemde anomalie van het vinken van de “top”, is dat veel niet indaalt “down” bij instituten en diensten. Kennelijk geven de planning- en controlcycli verkeerde informatie, of lukt het gewoonweg niet om echt duurzaam noch effectief bij te sturen als dat nodig blijkt. En de genoemde vergelijkingscijfers geven al geruime tijd aan dat het nodig is om het anders te doen. Minder top down, meer bottom up. Meer vanuit vertrouwen in- en vanuit mensen, dan vanuit wantrouwende afstandelijkheid.
Vaak schrijf ik in mijn blogs (geen notie hoeveel mensen die trouwens lezen) over het minimaliseren van bureaucratie en het maximaliseren van de autonomie van medewerkers en teams. Ik ben het wat dit betreft helemaal met je eens. Net als met die harde eis van het percentage Masters en PhD’s. Alleen hier komt de landelijke politiek om de hoek kijken, die onze HU-leiding dwingt tot het maken van prestatie-afspraken. Hopelijk komt er eens een onderwijsminister of -staatssecretaris die met minder regels en meer geld over de brug komt.
@Henk Penseel, ik zou willen dat ik zoveel autonomie en ruimte had om prestatie afspraken te maken met mijn geldgever. Het genoemde “vinken” is een bestuurlijke keuze voor een aanpak die tot nog toe niet tot aantoonbare resultaten heeft geleid. Daarmee zouden de prestatie afspraken juist wel eens onder druk kunnen komen te staan.
Met bovenstaande ben ik het eens. Vandaar meer bottom-up dan top-down, zoals je ook in je blog schrijft.
Een grote hogeschool als de HU kan ook zijn krachten aanwenden om beleid en regelzucht van een onderwijsminister of staatssecretaris ter discussie te stellen. Waarom zijn al die hogeschoolbesturen zo volgzaam? Nu moeten we van het ministerie nog meer contacturen realiseren, en straks meer blended learning, wat juist tot minder contacturen kan leiden. Jojoënde regeldrift die de kwaliteit eerder schaadt dan verhoogt.