Voor Maarten Rook (59), voorzitter van het bestuur van het St. Antonius Ziekenhuis, is Hogeschool Utrecht bekend terrein. Hij stond mede aan de wieg van de vestiging van de hogeschool in De Uithof en is voorzitter van de raad van toezicht. Een gesprek over de affaire met de ontslagvergoeding, de salarissen van het college van bestuur en de rol van de raad van toezicht.
Op zaterdagmiddag 14 februari – Valentijnsdag – deelde Maarten Rook in witte doktersjas rozen uit aan de bezoekers van het Utrechtse Winkelcentrum Overvecht. Samen met andere werknemers attendeerde hij het winkelend publiek op ludieke wijze op de fusie van het Mesos Medisch Centrum in Utrecht en St. Antonius Ziekenhuis in Nieuwegein. Door het samengaan ontstaat een zorginstelling op twee locaties met 1100 bedden en 5000 medewerkers. Rook gaf leiding aan deze fusie en is voorzitter van de raad van bestuur.
Voordat hij in 1997 bestuurder werd van het toenmalige Holy Ziekenhuis in Vlaardingen en vanaf 2000 van het St Antonius Ziekenhuis, was Rook directeur van respectievelijk de faculteiten Aardrijkskunde, Diergeneeskunde en Bedrijfsvoering van Universiteit Utrecht. In die laatste functie werkte hij nauw samen met de hogeschool om op De Uithof, eigendom van de universiteit, gebouwen van de hogeschool gevestigd te krijgen. In 2006 trad hij toe tot de raad van toezicht van de hogeschool om een jaar later de voorzittershamer te krijgen.
U bent de baas van een groot ziekenhuis. Heeft u dan nog tijd voor andere functies zoals voorzitter van de raad van toezicht van de HU?
‘Ik loop geen baantjes na te jagen, daar heb ik het inderdaad te druk voor. Ik zie de raad van toezicht van de HU als een maatschappelijke plicht, als persoon maar ook vanuit mijn functie. Het moet geen keten zijn van allerlei nevenfuncties: ik heb er maar één.’
De raad van toezicht let er goed op wat er binnen de hogeschool gebeurt, er is regelmatig overleg met het college van bestuur waarbij alle belangrijke zaken worden besproken. Dus de raad van toezicht heeft behoorlijk wat invloed op het beleid van de hogeschool?
‘Zeker. Maar we zitten niet aan de knoppen. Het is het college dat bestuurt. Belangrijke documenten zoals Koers 2012 (strategisch beleidsplan van de HU, red.) worden door het college geschreven en vervolgens met de raad van toezicht kritisch besproken. Door onze diverse achtergronden kunnen we inzichten, visies en ervaringen inbrengen. We hebben de rol van klankbord, spiegel en adviseur van het college van bestuur en daardoor wel degelijk invloed op het beleid.’
Een zaak die de gemoederen flink heeft bezig gehouden is de ontslagvergoeding van 340 duizend euro aan een docente waarvan de zus, Lydia Helwig Nazarowa, lid is van de raad van toezicht. Wat dacht u toen u het rapport van de Nationale Ombudsman las?
‘Ik was verheugd over de conclusie dat het lid van de raad van toezicht niet betrokken was bij de hoogte van de ontslagvergoeding en dat het een redelijke vergoeding was, hoewel we die met z’n allen hoog vinden. Wat ik jammer vond is dat de Nationale Ombudsman van mening is dat de schijn van belangenverstrengeling blijft bestaan. Dat snap ik niet zo goed. Want toen de toenmalige voorzitter, Hans Bartelds, met deze zaak werd geconfronteerd werd meteen besloten dat de raad van toezicht zich er niet mee zou bemoeien en de afvloeiingsregeling aan de kantonrechter zou overlaten. Dat betekent volgens mij dat die schijn er nooit is geweest, hoewel het beter was geweest dat het betrokken lid niet aan de vergadering had deelgenomen. Maar door rood licht rijden vind ik erger.’
In de statuten staat inderdaad dat het betrokken familielid niet bij de vergadering aanwezig had mogen zijn.
‘We hadden politiek-bestuurlijk handiger moeten zijn. Maar mijn punt is dat voorzitter Bartelds en mevrouw Nazarowa, die de familierelatie in een vroeg stadium heeft gemeld, heel integer hebben gehandeld. Die regels en het politieke klimaat daarover in Nederland beginnen mij tegen te staan. Er ontstaat een soort terreur van de toezichtpolitie. Waarden als fatsoen, integriteit en vertrouwen moeten tegenwoordig vastgelegd worden in regels waarvan je denkt: waar gaat dit over?’
Er zijn te veel regels?
‘Ik heb vroeger wel eens een uur moeten nablijven omdat een andere leerling een punaise op de stoel van de juffrouw had gelegd. Zo zie ik deze regels ook. Die zijn gemaakt omdat een aantal mensen in deze samenleving niet meer weet hoe het hoort. Daarom gaan we regels maken die allerlei onschuldige mensen voor de voeten lopen. Zo zijn die branchecodes in het hoger onderwijs en ziekenhuizen ontstaan. Het is een teken des tijds dat dat opgeschreven moet worden. En het gaat nog steeds mis. Want ondanks die governance-regelingen in het bankwezen loopt het daar behoorlijk fout. Kortom: ik vind ze niet zo nodig.’
Ander onderwerp. De begroting van de HU staat onder druk. Er is een tekort van 4,7 miljoen in 2009, er worden miljoenen uit de bestemde reserves gehaald, de solvabiliteit loopt achteruit. Moeten we ons zorgen maken?
‘We moeten goed opletten. De raad van toezicht heeft de afgelopen jaren ingestemd met begroting die tekorten laten zien omdat bij groei van het aantal studenten de extra financiering van het ministerie twee jaar later komt. Maar nu er een stabilisatie van de studenten lijkt te komen, moeten we ervoor zorgen dat de hogeschool niet onder een denkbeeldige streep zakt. Ik moet wel vaststellen dat het geld goed gebruikt is: de voorzieningen en gebouwen zijn goed op orde.‘
Moet de hogeschool gaan bezuinigen of zorgen voor andere bronnen van inkomsten?
‘Beide. Ik denk dat we ervoor moeten zorgen dat er geen tekorten meer op de begrotingen staan. Als dat niet uit extra inkomsten komt dan moet gekeken worden waar reducties of besparingen mogelijk zijn. Het percentage ondersteunend personeel is relatief hoog en dat zou sneller aangepast kunnen worden. En er zitten onnodige kosten bij de ondersteunende diensten omdat werk tussen centraal en decentraal nog onvoldoende is afgestemd. Het is aan het college om hier voorstellen voor doen.’
Regelmatig verschijnen lijstjes en artikelen over salarissen en bonussen van bestuurders in het hoger onderwijs. Is die aandacht terecht?
‘De aandacht voor hoge salarissen is natuurlijk terecht. Maar als individuele hogeschool heb je beperkte ruimte om van landelijk gemaakte afspraken af te wijken. Wij blijven daar binnen.’
Geldt hier het uitgangspunt dat een goed salaris een voorwaarde is om goede bestuurders te krijgen?
‘Ja. Waarbij het altijd de vraag blijft of je ze niet had gekregen als het wat minder was.’
Sinds 2007 is er een variabele beloning voor het college ingevoerd. De leden kunnen in beperkte mate bonussen verdienen. Hoe werkt dat?
‘We hadden de keuze van een vast salaris van honderd procent of een variabel salaris tussen de 90 en 110 procent. Als het minder gaat komt het salaris uit op 90 procent en als het heel goed gaat kan dit tot 110 procent oplopen. Dat gaat op basis van elf indicatoren, zoals het rendement van studenten en de groei van de derde geldstroom. Er is een discussie mogelijk wat precies de invloed is van het college op deze parameters. Maar wij vinden dat het college daar invloed op heeft en als er vooruitgang wordt geboekt kan dat worden gehonoreerd. De afgelopen tijd zijn we rond de 100 procent gebleven en het ziet er naar uit dat we weer terug gaan naar een vast inkomen: dat moet nog in de raad van toezicht besproken worden.’
Ziet u parallellen in de zorgsector en het hoger onderwijs?
‘Er zijn overeenkomsten in het streven naar kwaliteit. Net zoals in ziekenhuizen wordt het accent gelegd op de kwaliteit. Verschillen zijn er ook. De marktwerking in de zorg is veel verder. Wat dat betreft zou de dominante positie van Hogeschool Utrecht in de regio door de Nederlandse Mededingingsautoriteit (NMa) afgekeurd worden. In de zorg wordt er steeds meer naar gekeken of de consument kan kiezen. Daar stimuleert men de totstandkoming van kleine gespecialiseerde klinieken – zelfstandige behandelcentra geheten – en dat zie ik in het onderwijs niet gebeuren.’
Zou die concurrentie in het onderwijs goed zijn?
‘Ik vind het niet zo’n goede ontwikkeling in de zorg dus voor mij hoeft het in het onderwijs niet.’
In een interview zei u dat u bij ziekenhuizen graag een stevige raad van bestuur ziet. Want als er een klein bestuur is ontstaat er een tussenlaag van directeuren.
‘Bij ziekenhuizen is er traditioneel een bestuur van twee personen, een met een medisch en een met een zakelijke achtergrond. Vooral bij grotere ziekenhuizen ben je dan als bestuur te weinig zichtbaar binnen de organisatie. Dan ontstaat er een laag adjunct-directeuren die zich nestelen tussen de medisch specialisten en het bestuur. Die adjuncten hebben de neiging om decreten te gaan uitvaardigen waarover de raad van bestuur zijn twijfels heeft en die de medisch specialisten tegen de borst stuit. Zo ontstaan er conflicten. Een derde bestuurder kan dit opvangen. Zo lang ik in het Antonius zit komen die adjuncts hier niet.’
Is dit ook door te trekken naar de hogeschool? Tussen de docenten en het college van bestuur staan de faculteitsdirecties. Zou die laag volgens u hier ook niet weg kunnen?
‘Ik denk het niet want de faculteitsdirecties zijn geen tussenlaag. Maar de hogeschool zou kunnen overwegen om de docenten een instrument te geven om directer met het college te spreken. Daar is nu de centrale medezeggenschapsraad (CMR) voor. Maar het is eigenlijk een beetje gek dat studenten en medewerkers in één raad zitten. Ik zou het logischer vinden om aparte organen voor personeel en studenten te hebben. Docenten zouden dan direct overleg met het college kunnen hebben over beleidsmatige en onderwijsinhoudelijke zaken. Dat ontbreekt op de hogeschool en is in de ziekenhuizen met de medische staven beter geregeld.’
Persoonlijk
Boek/film
Stad/dorp
Ziekenhuis/hogeschool
Hogeschool/roc
Raad van bestuur/raad van toezicht
Favoriet gerecht: chili con carne
Favoriete politicus: geen
Favoriete bestuurder: collega Emile Lohman van UMC St Radboud
